6 ejes para transformar las Administraciones públicas a partir de 2020

Desde la Fundación NovaGob afrontamos la definición de los 50 principales retos de las Administraciones Públicas en este año 2020. Tras el éxito de participación de las ediciones de 2018 y 2019 (esta última enfocada desde la perspectiva ciudadana), volvemos a consultar con toda la comunidad de personas innovadoras del ecosistema público cuáles son los desafíos que las Administraciones Públicas de Iberoamérica deben afrontar para abordar una transformación que se traduzca en la mejora de sus organizaciones y de las políticas y servicios que se prestan a la ciudadanía.   

En esta ocasión se ha modificado la metodología de la iniciativa, ya que os proponemos unos ejes temáticos de partida, que han sido aportados por el Consejo Consultivo Científico de la Fundación NovaGob y por otras personas colaboradoras de nuestro equipo.  

¿Cómo participar a partir de aquí? ¡Como siempre lo hemos hecho! Aportando las ideas para cada eje (o proponiendo otros) a través de los comentarios de este post hasta el 7 de febrero. Además, os animamos a compartir vuestra aportación en vuestros perfiles en redes sociales con el hashtag #50retosnovagob, para darle mayor viralidad a la iniciativa y animar a más personas a participar. Pero recordad que es aquí, en este post en la red social NovaGob, donde articulamos la conversación y desde donde, con vuestras aportaciones, se extraerán los 50 retos. 

¿Empezamos? ¡Sí! 🙂

Estos son los 6 ejes para transformar las Administraciones Públicas a partir de 2020. ¡Aporta tus retos en cada uno de ellos! 

1. Apostando por la gobernanza innovadora 

La gobernanza innovadora abarca las relaciones entre la Administraciones públicas y entre éstas y otros actores (empresas, universidades, colectivos sociales, etc.), desarrollándose, ante todo, en marcos colaborativos, en forma de partenariados público-privados, incorporando la gestión de redes.  Se trata, en suma, de abrirse a la sociedad para desarrollar procesos de revisión interna e innovación que mejoren las dinámicas de trabajo y los servicios que se prestan conforme a las demandas, aspiraciones y posibilidades de la ciudadanía. Esta Administración más colaborativa e inteligente implica nuevas metodologías y nuevos espacios experimentales como los laboratorios de gobierno, a los que, más allá de la innovación “per se”, se les demanda evaluación de su impacto y capacidad para co-crear valor público. La gobernanza innovadora no supone renunciar a Administraciones ambidiestras, es decir, con capacidades para prestar servicios de calidad a la par que se innova. 

2. Abordando definitivamente la digitalización 

La gobernanza digital entendida en un sentido amplio, avanzando desde el objetivo de integrar las grandes disrupciones tecnológicas, como la inteligencia artificial, realizar un mayor uso intensivo de las tecnologías de la información para simplificar trámites, hasta retos que van a allá de la tecnología, como la gestión de los datos.  Estamos ante Administraciones públicas que tienen que aprender a recolectar los datos, usarlos, interpretarlos y basarse en ellos para tomar decisiones. Al mismo tiempo, no hay que perder la vista a procesos globales como el control de los datos personales por parte de grandes empresas y, por tanto, la necesidad de asegurar su protección, así como el desafío para la democracia que suponen las “fake news” y la manipulación de la información, debiendo los poderes públicos de trabajar para evitar la manipulación de la opinión pública. 

3. Potenciando el talento 

El sector público afronta en los próximos años la gestión de un gran relevo generacional y la diversificación de sus plantillas (distintas generaciones y también incorporación de personas inmigrantes), aspecto que convive con la creciente digitalización, la irrupción de la robotización y nuevas demandas como el teletrabajo. Aquí entran en juego grandes vectores de gestión en la organización como el conocimiento, con formación y aprendizaje en esquemas menos tradicionales, como la atracción, identificación y potenciación del talento, como el desarrollo del liderazgo, y, en definitiva, la necesidad de dar alas a una Administración con capacidad para transformarse desde una cultura innovadora. Y quedan las grandes reformas de la Función Pública, como por ejemplo la profesionalización de la dirección pública o la separación de la carrera política. 

4. Liderando la inclusión 

La Administración pública inclusiva es aquella que, por un lado, es equilibradora de poder (en un aspecto más político), con desafíos en cuanto a la ampliación de la convocatoria, los “lenguajes” de trabajo, las metodologías, los tiempos y las decisiones para poder hacer frente a los objetivos socialmente relevantes, siendo a su vez adaptativa, es decir, obligada a no quedarse quieta y mirar a los retos sociales. Es capaz de desarrollar participación inclusiva, teniendo en cuenta también a comunidades vulnerables en los procesos de innovación, incluso llevando la innovación a las zonas rurales, incorporando así mismo el enfoque comunitario a las políticas públicas y fomentando la conexión de universidades, ciudades y territorios a través de la innovación social para afrontar los retos sociales. Por otro lado (en un aspecto más orgánico), la Administración inclusiva es capaz de transformarse internamente y sumar aprendizajes para ser una referencia para el conjunto de la ciudadanía en materia de inclusión y de participación, potenciando también que la función pública sea representativa de la sociedad.   

5. Comprometiéndose con la calidad democrática

El gran desafío de la calidad democrática implica una Administración con valores éticos en el marco de un gobierno abierto que fomente la transparencia, la participación y la rendición de cuentas en la gestión pública. La elaboración de políticas públicas se conecta aquí con una participación de calidad -ligada a la educación cívica, a nuevos canales y nuevos lenguajes-, siendo la implicación de la ciudadanía un eje transversal y elemento estructural de la acción pública, contando con la voluntad y los recursos necesarios para que estos procesos sean realmente transformadores. El ciclo de las políticas públicas precisa evitar su captura (grupos de presión), conectarse con grandes objetivos como el desarrollo sostenible, mejorar los procesos de coordinación de las políticas e incorporar de forma sistemática la planificación, el monitoreo y la evaluación independiente.   

6. Gestionando de manera fácil

Las Administraciones Públicas enfocan su labor desde una perspectiva más garantista que de experiencia de la persona usuaria. El reto de la agilidad, la simplificación y la eficiencia en el desarrollo de su gestión debe ser prioritario para lograr una mayor satisfacción por parte de la ciudadanía que accede a sus servicios. La mirada innovadora, la digitalización y el talento de sus profesionales son elementos fundamentales para avanzar hacia una Administración fácil, por lo que este eje se plantea como transversal, además de vital. 

51 Comentarios
  1. ¡Que ilusión poder seguir compartiendo retos buscando «cuáles son los desafíos que las Administraciones Públicas de Iberoamérica deben afrontar para abordar una transformación que se traduzca en la mejora de sus organizaciones y de las políticas y servicios que se prestan a la ciudadanía» en este 2020!
    Y mas ilusión el contar con el Consejo Consultivo cientifico para que nos haya marcado unos pasos y nos pueda dar el ultimo enfoque.
    Mi propuesta va con una orientación transversal, y va a incidir en varios de los ejes:
    1. Apostando por la gobernanza innovadora

    2. Abordando definitivamente la digitalización

    3. Potenciando el talento

    4. Liderando la inclusión

    6. Gestionando de manera fácil

    Y se denomina: La fusión de municipios para ayudar, y mucho, a mejorar la despoblación PODEIS VERLA EN DETALLE COMO DEBATE EN EL GRUPO CALIDAD =MEJORAR CON SISTEMAS Y PERSONAS y podemos debatir mas ampliamente ahi si quereis
    Fusionando municipios:
    1. Apostamos por la gobernanza innovadora: generando una estructura administrativa simple y a la vez con recursos suficientes

    2. Abordando definitivamente la digitalización….para lo que ahora son minimunicipios y a partir de la fusión seran pedanias con todos los servicios electronicos al 100 %

    3. Potenciando el talento: no solo de horas de secretario que ahora tienen los minimunicipios para funciones burocraticas (padron, presupuesto, inventario de bienes), sino con todo un catalogo de servidores publicos especializados en las areas de actividad municipal

    4. Liderando la inclusión: es la unica forma viable de que, como evidencia la comparación entre un municipio de poco mas de 2000 habitantes y los 40 menores municipios que agrupan esa misma población, y en ambos el mismo gasto en personal, el municipio unico puede disponer de 21 trabajadores y con ello dotarse de personal y servicios para todos sus vecinos (VER DEBATE EN GRUPO CALIDAD = MEJORAR…)

    6. Gestionando de manera fácil: se pasara de XX presupuestos, XX padrones, XX inventarios a 1 solo y pudiendo tener mejores medios tecnologicos AL SERVICIO DE LOS CIUDADANOS Y EMPRESAS

    En fin, que si en practicamente todos los paises europeos se ha hecho, incluido Portugal que se ha quedado en 300 municipios y 5000 pedanias (antiguos municipios ahora fusionados) para 12 millones de habitantes, una media de 40.000 habitantes/municipio, estoy seguro que nosotros tendremos la fuerza para poner en la agenda publica este reto que todos, sin excepción, amigos/as y conocidos me dicen que es imposible, pero que incluir en los retos Novagob ya va a ser un gran logro tras el que vendran acciones para evidenciar la urgencia y bondades de la medida por afectar a todos los ejes que he señalado
    Un saludo y comenzamos fuerte con los retos, cada año mas dificil

    • Autor
      NovaGob 2 meses

      ¡Muchas gracias por romper el hielo e iniciar el listado de retos de este año, Máximo! Y cómo no, por esa propuesta sobrela que podemos debatir, como bien dices, en el grupo de Calidad. Una propuesta muy transversal a los ejes temáticos de los #50retosNovagob, sin duda.

  2. Ana Perales 2 meses

    Creo que son unos ejes muy acertados para responder a los desafíos y retos de la nueva administración. Quizás añadiría uno que creo es transversal a todos: la comunicación. La nueva Administración tiene que llegar a la ciudadanía, no sólo para rendir cuentas, sino para construir sociedad. Y eso, sin estrategias de comunicación que incentiven la participación es muy complicado. Saludos a todos!!!

    • Autor
      NovaGob 2 meses

      Gracias, Ana por tu aportación!

    • Hola, comparto plenamente la necesaria inclusión de un eje Comunicacional. Entiendo existe una profunda crisis a nivel social, organizacional e interpersonal pese a toda la gama de innovación tecnológica, estamos cada día más INFOXICADOS y menos comunicados.
      Es una enorme oportunidad y diría responsabilidad del Estado, el intentar la mejora Comunicacional desde el replanteo y recupero de valores sociales. Suelo ser muy autocrítico y compruebo una vez más que hay calidad, variedad, seriedad y sana intención en las PROPUESTAS que consensuamos, pero: ¿cómo medimos el éxito? ¿aceptamos la verdadera participación ciudadana en la detección, propuesta y mejora de la gestión publica? ¿provocamos y alentamos espacios de intercambio comunicacional SENCILLOS? ¿le asignamos el rol de cliente o «patrón» al Ciudadano y lo ponemos en el centro de la innovación o mejora?
      En lo personal, creo valioso centrar la «digitalización» desde los TESTIMONIOS de Ciudadanos, Clientes y Usuarios en TODO el proceso de mejora y/o innovación, con un entorno sencillo dónde volcar vídeos, fotos y demás documentos asistidos por Tutores y promocionado socialmente por Promotores, dónde ambos roles son cubiertos por simples representantes socio-generacionales, en lenguaje claro y sencillo ya que de lo contrario no aportamos al SABER HACER del Ciudadano en su diario vivir.
      Gracias a todos por sus enriquecedores aportes, espero haber resultado claro en mis ideas ya que como «viejo informático» cargo son serias limitaciones comunicacionales, jj.

      Saludos desde Misiones, Argentina

  3. Desde mi humilde y sencilla posición estoy muy de acuerdo con añadir el eje transversal de la comunicación hacia la ciudadania y me identifico mucho con el talento, ese talento que existe en las organizaciones y que no sé es capaz de sacar a relucir. Es muy necesario darle alas para que vuele, innove y cree; darle formación para que construya futuro; hay toda una red de personas con un mucho talento y muchas ganas de crecer y darle regirar y repensar la adminsitración pero en muchas organizaciones eso da miedo.

    • Autor
      NovaGob 2 meses

      ¡Gracias por participar, García Parra! Dentro del eje talento, ¿qué retos definirías?

      • Retos para el talento:
        En primer lugar y aunque no dependa de nosotros modificar el sistema de reclutamiento de personal, que no se base en la memorizacion de temas puros y duros que se pueden aprender una vez incorporado en las aapp o como formación obligatoria desde la funcion publica y que se priorice capacidades tales como adaptación al cambio, a nuevas maneras de trabajar, capacidades digitales y en general reclutar personas que les guste estar en continuo crecimiento profesional.
        Desde dentro, focalizarse en las personas que apuntan una gran vocacion de servicio publico, darles visibilidad, plantearles objetivos y darles libertad para gestionar y hacer evolucionar la administración.

  4. Como acabo de escribir en Twitter, yo apostaría por el Eje 1, hacia una Gobernanza innovadora que permita impulsar instituciones democráticas fuertes y sostenibles que promuevan la innovación como motor esencial del acercamiento ciudadano.

    Nuestras instituciones necesitan recuperar la legitimidad perdida sobre la base de una mayor proximidad con la sociedad y un modelo de gobernanza íntegro que tenga como pilar fundamental la innovación para generar valor social desde el servicio público.

    Un saludo.

  5. Definitivamente el eje más transversal y que da en ese sentido origen al resto, para mí es el 3, pues si las personas servidoras públicas NO cuentan con las habilidades, capacidades y experiencia adecuadas y necesarias para propiciar y potenciar el retos de los otros ejes, ninguno podrá tener un desarrollo adecuado.
    Hay que tener en cuenta que estos ejes propuestos se basan en la realidad (normativa, política, administrativa y social) española. Sin embargo, varios de ellos son propios de los procesos de modernización de cualquier administración pública, bajo distintos matices (la implementación del servicio civil de carrera, el estado del Estado de Derecho, la renovación etaria del personal, etc. son algunos de ellos). De ahí mi inclinación, desde México, por el eje 3.

  6. Buenos días, si me permitís reflexionar sobre los ejes que habéis propuestos para transformar la Administración Pública, respecto al primero sobre la gobernanza innovadora, pienso que funde dos grandes transversales de las nuevas organizaciones políticas que no ayuda a enfocar de forma adecuada las intervenciones. Gobernanza e Innovación se han convertido en dos palabras excesivamente desgastadas, hoy todo es gobernanza e innovación ( y realmente se practican sólo excepcionalmente), y cuando se unen generan un constructo polimorfo de difícil y compleja comprensión. Y eso es también parte del problema, ya que deberíamos insistir en el poder de lo simple, máxime en áreas conceptuales tan imprecisas. Sé que son palabras que se viene utilizando con reiteración, en el sentido de construir modelos de gobernanza dirigidos a promover la innovación, pero a mi juicio genera más confusión que claridad. Bueno este asunto puede generar una extensa polémica. Por ofrecer alternativas, yo centraría el Eje en los que la OCDE denominó la Gobernanza para el crecimiento inclusivo
    https://www.oecd.org/fr/publications/the-governance-of-inclusive-growth-9789264257993-en.htm
    , que se centra en generar políticas públicas a través de la gobernanza dirigida a mitigar el problema social más preocupantes de las sociedades del Siglo XXI, y como promover igualdad y solidaridad a través de políticas inclusivas. Con ello abordaríamos dos ejes en uno, ya que la innovación sería siempre la perspectiva cómo hoy tenemos que enfocar la intervención para hacerla eficiente y sostenible. En fin, es una mera opinión, quizá ya a destiempo. Saludos

  7. Autor
    NovaGob 2 meses

    Gracias por las aportaciones en forma de reto y por las reflexiones respecto a los ejes, son de gran valor. ¡Nuestra comunidad siempre suma!

  8. Buenas noches,

    Aquí estoy un año más (apurando plazo) para participar en la definición de los 50 principales retos de las Administraciones Públicas en este año 2020. Gracias por contar con la opinión de la Comunidad Novagob para definir los desafíos que nuestras AAPP deben afrontar este año.

    Mi aportación va en el eje 3. Potenciando el talento

    Soy de la opinión de que nuestras AAPP están llenas de talento, mucho más del que nos imaginamos, por eso más que atraer nuevo talento (que tampoco estaría mal) deberíamos aprovechar el que tenemos latente y desarrollar las medias oportunas para posibilitar que estas personas, sobre todo mujeres, promocionen a puestos de decisión en la Administración pública.

    Tenemos la suerte de contar con muchísimas mujeres a las que todavía les quedan (nos quedan, porque me incluyo) unos 25 años de actividad dentro de nuestras organizaciones y a las que podemos preparar para dar el salto a puestos de responsabilidad.

    Quiero pensar y creo que no me equivoco, que la mujer tendrá un papel fundamental en el desarrollo de las AAPP en las próximas décadas porque las mujeres tenemos competencias emocionales innatas que van a ser fundamentales en el empleo público del futuro.

    Las mujeres superamos a los hombres en escucha, empatía, trabajo en equipo, resolución de conflictos, feedback, liderazgo, optimismo, capacidad organizativa, flexibilidad, productividad…

    Por todo esto, mi reto es establecer planes formativos, de mentoring, de colaboración y transferencia de conocimiento orientados a potenciar esos atributos que caracterizan al talento femenino para impulsar su promoción y que sirvan de relevo generacional ante las jubilaciones que se prevén en los próximos años.

  9. Buenas tardes. Al límite del plazo para aportar ideas para los nuevos ejes, me gustaría reflexionar sobre cómo hemos evaluado los retos 2018, desde la perspectiva de los profesionales y los de 2019, desde la perspectiva de la ciudadanía. Hago un repaso y, nuevamente, compruebo, que la sensación es de que se van haciendo muchas cosas, muchos avances, pero como piezas sueltas que, en mi opinión, si nos detuviéramos a analizar en conjunto tendrían muchísimo más impacto y resultados.
    Así es que, con vuestro permiso, de aquellos 100 retos de 2018 y 2019, rescato algunos de los que, desde mi punto de vista, hay que seguir trabajando en 2020, lo cual no quiere decir que los que no traslado aquí estén conseguidos… Pero, por algo hay que empezar…, o seguir.

    1.- Apostando por la gobernanza innovadora:

    – Impulso a la evaluación de las políticas públicas.
    – Alineación e identificación clara de los objetivos de las administraciones públicas con los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
    – Fortalecimiento de las competencias y habilidades de todas las personas directivas públicas (sean o no del ámbito funcionarial).
    – Cooperación intra e inter administrativa.
    – Compartir espacios que permitan el intercambio de experiencias, así como el benchmarking.
    – Implantación efectiva del teletrabajo, como modalidad que apuesta por el trabajo por objetivos.
    – Implantar el uso de las redes sociales para la prestación de ciertos servicios públicos.
    – Reforzar la comunicación interna en las organizaciones para aunar esfuerzos, crear sinergias y fomentar la cooperación y colaboración.

    2.- Abordando definitivamente la digitalización:

    – Expediente y archivo 100% electrónico y cero papel.
    – Estandarizar el modelo de datos abiertos para su reutilización.
    – Formación general en ciberseguridad.
    – Implantar definitivamente el software libre.
    – Establecer modelos simples y formación para utilizar efectivamente herramientas como: análisis de grandes datos, robótica e inteligencia artificial.

    3.- Potenciando el talento:

    – Impulso de la innovación desde dentro: “intrainnovadores”.
    – Estrategias para reconocer, retener y atraer el talento.
    – Estrategias de gestión emocional para la recuperación de la ilusión de las personas que trabajan en lo público, así como para reforzar el sentimiento de pertenencia de esas perosnas a sus organizaciones.
    – Plan estratégico de reorganización de los recursos humanos (personas) en las organizaciones públicas, atendiendo a competencias profesionales, habilidades personales y tomando como base la flexibilidad y la adaptación al cambio.

    4.- Liderando la inclusión:

    – Implantación de servicios digitales adaptados a la ciudadanía.
    – Comunicación pública con enfoque de género.

    5.- Comprometiéndose con la calidad democrática:

    – Modelos de auténtica gobernanza participativa.

    6. Gestionando de manera fácil:

    – Avanzar en simplificación normativa: establecer un plan estratégico.

  10. Buenas a tod@s,

    en primer lugar, me gustaría dar las gracias a Novagob por darnos la oportunidad de aportar nuestro granito de arena, si algo ha caracterizado siempre a Novagob es su espíritu colaborativo, la sensación de que la hacemos entre todos.

    En cuanto a los 50 retos Novagob y sus 6 ejes, me gustaría aportar algo a los ejes 2, 3 y 6:
    – En cuanto al eje 2, Abordando definitivamente la digitalización:
    1.- Lanzo como reto que las administraciones públicas dejemos de hablar de la administración electrónica como un objetivo, creo que debe ser un medio para llegar a objetivos más ambiciosos y a estas alturas ese medio no debería suponer un reto.
    2.- También me gustaría que nos retáramos a incorporar las nuevas tecnologías basadas en el tratamiento masivo de datos, pero desde una perspectiva ciudadana, no vale la noticia de la prensa o la publicación en twitter, vale generar valor a la ciudadanía. Mi reto es tener la sabiduría necesaria para saber generar valor a la ciudadanía desde las nuevas tecnologías emergentes.

    – Eje 3, Potenciando el talento:
    Es un reto para las administraciones públicas volver a enamorar a sus empleados, recuperar aquel talento que se oculta debajo de la desmotivación y el desánimo. Para esto propongo:
    1.- Empoderar al empleado público, rompiendo en parte de este modo que las estructuras clásicas verticales. Todo el mundo quiere sentirse útil en su trabajo, pensar que tiene un significado lo que hace, y que mejor forma de sentirse útil que siendo parte activa en los nuevos proyectos o incluso redefiniendo la forma en la que hacemos las cosas
    2.- Crear bancos de ideas donde las personas que trabajan en una organización puedan proponer nuevas ideas sobre el día a día de la organización, o sobre mejorar sus áreas, etc. para después animarlas a desarrollarlas en la organización y recompensarlas si se ha llevado a cabo con éxito.
    3.- Huir de los clásicos planes de formación. Hablamos de la necesidad de reclutar nuevos perfiles en las organizaciones, que den cobertura a los nuevos retos tecnológicos, sociales, etc. a los que nos enfrentamos las administraciones públicas pero….¿Qué hay de la formación? ¿Por qué seguimos formando igual que siempre? Propongo como reto reinventar la formación, incluso dejar que la propia persona busque la formación que desee, aunque ésta sea fuera de la propia administración pública.

    -Eje 6, Gestionando de manera fácil:
    Este reto es muy sencillo de plantear pero muy difícil de conseguir, por intereses varios en los que no entraremos, y lo plantearé a modo de pregunta ¿es necesario un marco normativo tan extenso para la administraciones públicas? Es muy difícil gestionar de una forma eficiente cuando debes dar cumplimiento a una extensa lista de obligaciones legales, incluso algunas por duplicado (remisión de contratos menores, por ejemplo). ¿Tiene sentido una Ley nacional de Transparencia y 14 leyes autonómicas?

    Muchas gracias por la oportunidad de participar

  11. VIRGINIA LOSA 2 meses

    Bienos dias y gracias Novagob por esos 50 retos que podemos codiseñar y proponer.
    Yo me decanto por dos
    1. EJE 2 Digitalización: insistiendo en poder hablar un lenguaje comun entren todas las AAPP, es decir, que exista verdadera Interoperabilidad y verdadera simplificación. El año pasado comentaba que debiamos ser AAPP «interoperBABELS» en referencia a la torre de Babel que cada una «habla» su lenguaje. Y dejar de pedir, exigir documentacion, información… obrante en otras AAPP. Una sola vez un solo lenguaje.
    2. Eje 3 TALENTO diría 3 escenarios:
    -Captacion talento externo: acercamiento y difusion mediante marketing y campañas ad hoc de vocacion de servicio publico en nichos donde no se conoce o no se valora lo suficiente.
    -Mapeo talento interno: creación de espacios colaborativos donde el talento interno aflore, fluya y se codiseñe y aporten proyectos ya no tan nuevos si no diferebtes maneras de hacer lo mismo.
    -Talento femenino: facilitar la reincorporación de la mujer al trabajo despues de un paron por necesidades de conciliacion. Dar seguridad a la vuelta al trabajo a mujeres talentosas que han estado de baja, excedencia etc… Asi como apoyar el crecimiento del talento femenino en carrera profesional asi como en captación de ingreso a las AAPP.

  12. Autor
    NovaGob 2 meses

    ¡Ampliamos plazo para participar en los #50retosNovagob hasta el 7 de febrero!

    Tenemos muchas propuestas ya por parte de la Comunidad pero queremos dejar unos días más de margen para recibir aportaciones.
    Hasta el próximo viernes 7 de febrero hay margen para participar aportando las ideas que servirán para definir las líneas claves de este año y para que compartamos inquietudes sobre lo que preocupa a esta Comunidad: la mejora delas Administraciones públicas.

    Muchas gracias a todas las personas que estáis sumando y difundiendo esta iniciativa en al que el protagonismo es de nuestra red. ¡Seguimos!

  13. El reto 2020 en las Administraciones Públicas subyace en replantearse y profundizar el diseño de las políticas y prácticas que potencian el Capital Humano principalmente por los desafíos que la Globalización nos coloca diariamente. Atendiendo a la cultura organizacional y la cultura innovadora, se aprecia que en los ámbitos organizacionales conviven diversidad de personas y es indiscutible que todos los agentes de diferentes niveles (jerarquías) poseen competencias que potenciandolas permitirían alcanzar el fin último de las instituciones y evitar, desigualdades en la carrera administrativa, por ejemplo.
    Por eso, mí propuesta es diseñar políticas coherentes que alineen a las personas con sus puestos, su identificación de conocimientos, habilidades, aptitudes y capacidades, precisamente la observación de las personas en sus puestos, permitira la readecuación de sus funciones logrando la coherencia organizacional.
    Identificar y conocer las competencias de los empleados de las Administraciones Públicas es un insumo relevante para gestionar una cultura innovadora.
    Muchas gracias y saludos cordiales a todas/OS

  14. Autor
    NovaGob 2 meses

    ¡Muchas gracias por tu aportación, María Cecilia!

  15. Nono Hernández 2 meses

    Son muchos los restos a los que se enfrenta las administraciones públicas. Pero quiero incidir en 3 de ellos.

    El primero es relacionarlo con la emergencia climática actual para que las administraciones bajen al mínimo su impacto. Y aquí hay mucho que decir sobre todo por las administraciones que tienen gestión directa en los temas medioambientales, pero tenemos que tener la conciencia de que todos estamos involucrados en este desafía mayúsculo. Un primer camino puede ser en enfocar cada una de las acciones de las administraciones en torno a los 17 ODS.

    El segundo es el reto demográfico dentro de las administraciones. La cantidad de personal que se va a jubilar en las mismas hace que se tenga que desarrollar de forma ordenada la transición con el nuevo personal, intentanto minimizar la pérdida de conocimiento y efectuando una correcta gestión del conocimiento. Igualmente se deben actualizar las relaciones de puestos de trabajo y adaptarnos a las nuevas necesidades de las administraciones e intentar preverlas.
    Igualmente para llevar a cabo este cambio debemos avanzar en los procesos de selección de personal, alejándonos de los procesos memorísticos e innovando en los mismos de forma que su uso responda a las verdaderas necesidades de las administraciones.

    Y la tercera pata que quiero comentar es el talento. Tanto en su detección y gestión del personal de las administraciones como en estrategias de atracción del talento exterior para que se una al servicio público. Debe de volver a ser atractivo trabajar en lo público.

    Muchos retos….pero muchas ganas.
    Gracias por la iniciativa.

  16. #50retosNovagob: Coincidiendo con otros aportes, y sin ánimo de ser repetitivo, sin duda uno de los grandes retos reside en la gestión de personal de las administraciones públicas. Para comenzar y dar un pequeño marco a nuestro comentarios nos parece importante comenzar poniendo en valor el rol de los funcionarios y servidores públicos en su conjunto, principales agentes del cambio y protagonistas de las transformaciones dentro del Estado. Tal como se afirma en la Carta Iberoamericana de la Función Pública “Para la consecución de un mejor Estado, instrumento indispensable para el desarrollo de los países, la profesionalización de la función pública es una condición necesaria. Se entiende por tal la garantía de posesión por los servidores públicos de una serie de atributos como el mérito, la capacidad, la vocación de servicio, la eficacia en el desempeño de su función, la responsabilidad, la honestidad y la adhesión a los principios y valores de la democracia” (CLAD 2003; 3).

    Precisamente la realidad que viven las organizaciones en el mundo de hoy hace necesario adoptar modelos de liderazgos adecuados a cada momento y circunstancias por la que atraviesan las empresas, instituciones públicas y privadas, y las organizaciones sociales, y fundamentalmente permitir el desarrollo de una cultura organizacional que privilegie el éxito conjunto por sobre el éxito personal, promoviendo el desarrollo de liderazgos participativos y construcciones a partir del esfuerzo conjunto y trabajo en equipo.

    Es así que para poder obtener el máximo potencial de los Recursos Humanos – el principal recurso con que cuenta cualquier organización hoy en día –en especial las instituciones públicas cuyos bienes y servicios contribuyen al bienestar general, donde cobra vital importancia el desarrollo de programas de capacitación y motivación que promuevan el ejercicio de liderazgos flexibles en todas las áreas, para alcanzar los objetivos propuestos, en definitiva para cumplir con éxito la misión de la organización y liderar a todos sus miembros hacia la visión que la misma desea alcanzar. (Calabria, 2013).

    Para las organizaciones públicas, no exentas de esta dinámica, el Estado Abierto, presenta un paradigma de análisis y enfoque conceptual que permite potenciar este perfil de servidor público que mencionamos y al que adherimos plenamente. Siguiendo a uno de los autores y analistas actuales más destacados coincidimos en que “el sorprendente posicionamiento del concepto de gobiernoabierto en los últimos años se destaca como unode los fenómenos más disruptivos, controvertidos yapasionantes en el actual debate sobre la práctica política,la gestión pública y el fortalecimiento democrático” (Ramírez-Alujas, 2012).

    Sin embargo, como venimos sosteniendo desde hace algún tiempo, pese a la amplia difusión y explosión que esta nueva filosofía político administrativa ha tenido en los últimos años y la transformación que está provocando en la manera de gestionar y administrar el Estado; este nuevo modelo propuesto para la Administración Pública mantiene, desde nuestras observaciones y experiencia, una gran debilidad: la incipiente y escasa adhesión de los servidores públicos de todos los poderes y estamentos del Estado al nuevo paradigma emergente, en parte por la falta de programas de formación, capacitación y actualización, tanto en la educación formal – universidad o academia – dentro de las diferentes disciplinas que luego aportan profesionales a los ámbitos públicos, pero también a partir aún, de una incipiente inclusión en los organismos estatales de cursos, jornadas, seminarios y programas específicos de formación dentro de los propios organismos públicos para su personal sobre GA/EA ; fundamentalmente desde una mirada integral y holística, y de adquisición de competencias concretas que aporten al desempeño de la función pública y que se reflejen directamente en los actos de gobierno.

    Siguiendo a la CEPAL, se observa en el continente, así como en otras partes del mundo, la emergencia de una ciudadanía más crítica y demandante respecto de los sistemas políticos, más empoderada y con crecientes grados de movilización social. En este marco, el tema del Liderazgo para el desarrollo aparece como una necesidad central frente a estos procesos, y para colaborar en el fortalecimiento de sistemas políticos democráticos y sociedades más inclusivas y sustentables. (CEPAL, 2015).

    Desde estas perspectivas el desarrollo y la formación de líderes públicos comprometidos con las premisas expuestas es un trabajo no sólo necesario en el inmediato y mediano plazo, sino una exigencia para administrar las instituciones públicas actuales en todos los estamentos y niveles del Estado.

    Esencialmente para aquellos servidores públicos que ocupan/ocupen posiciones en la Alta y Media Gerencia Pública, será necesario adquirir e incorporar competencias específicas que les permitan desempeñarse dentro de estos principios y parámetros expuestos con anterioridad.

    Por lo expuesto y en síntesis creemos firmemente que es necesario un cambio en la forma de pensar, transitar y liderar los aparatos públicos fundamentalmente desde la cumbre estratégica de las organizaciones y la Alta Dirección Pública. Hoy resulta imperioso desarrollar competencias analíticas y de innovación, y contextualizar experiencias que permitan mejorar el desempeño profesional hacia un ejercicio de la función pública desde la transparencia, la ética y la integridad como competencias y/o valores centrales; a partir del diseño e ejecución de estos programas de desarrollo y formación hacia el interior de las administraciones públicas que permitan introducir nuevos e innovadores modos de pensar y conductas alternativas a los problemas que se presentan en las instituciones públicas especialmente ante escenarios complejos y cambiantes. Los principios rectores que deben guiar la conducta de los funcionarios y agentes públicos en tanto ética e integridad en la función son esenciales, como lo hemos demostrado a lo largo del presente ensayo para lograr perfiles de liderazgos públicos efectivos, siendo necesario entrenar profesionales para los desafíos que se presentan en la gestión pública contemporánea y a partir de una ciudadanía presente y demandante que es protagonista en estos nuevos tiempos que corren. Son y serán estos líderes públicos los que precisamente deben asegurar la felicidad y bienestar de los ciudadanos por y para los que trabajan, considerando que son precisamente esos mismos ciudadanos los que aportan los recursos que pagan los sueldos y salarios de los funcionarios y servidores públicos en cuestión.
    Espero sumar con este humilde aporte.
    Gran Abrazo.
    Juan Marcelo Calabria
    Universidad Nacional de Cuyo

  17. De nuevo llegan los retos NovaGob y es una gran oportunidad la que se nos brinda para poder aportar nuestra visión en pos de una mejor AAPP y dar visibilidad a las pequeñas y medianas entidades locales (PYMEL)

    En relación al EJE 3, creo, desde la perspectiva de las PYMEL, las pequeñas y medianas entidades locales, que la gestión del relevo generacional, la digitalización, y el teletrabajo son los grandes problemas, junto con la potenciación del talento ya que, en la mayoría de organizaciones PYMEL estos aspectos clave no lo son, ya que únicamente el gestor/dirección del ayuntamiento tiene en mente la promoción laboral de los vecinos del municipio, sin importar las necesidades reales de la organización. No se dan cuenta que entre los aspectos clave para el avance en la organización se encuentra, entre otras cosas, el mantenimiento de la ilusión entre los trabajadores, la lucha contra la pérdida de motivación de los empleados públicos, que estén a gusto en su puesto de trabajo, así como la reposición de efectivos y las posibilidades que ofrece el teletrabajo en determinados puestos, debiendo alejarnos del, en muchos casos improductivo, “calentar la silla” o trabajo presencial.

    Por lo que se refiere al EJE 5, la Agenda 2030 y los ODS ha de tener su lugar en la AAPP y su reflejo en las líneas estratégicas de los 50retosNovagob opino que viene de la mano del ODS16 “Paz, Justicia e Instituciones sólidas” y las metas identificadas en el mismo, entre ellas: 16.6 Crear a todos los niveles instituciones eficaces y transparentes que rindan cuentas y 16.7 Garantizar la adopción en todos los niveles de decisiones inclusivas, participativas y representativas que respondan a las necesidades.
    Es bastante complicado articular un proyecto de AGENDA2030 en un pequeño municipio, (PYMEL) ante la falta de recursos materiales y personales existentes, ya que la gran cantidad de obligaciones e información a remitir a los distintos Ministerios, copan el día a día, pero se ha de intentar articular un proyecto, por pequeño que sea para poner de manifiesto la importancia de los ODS y la capacidad de la ciudadanía de cambiar el presente y el futuro con pequeños gestos.

  18. Buenas tardes:
    Aprovechando la prórroga, y sin ánimo de ser exhaustivo, quería aportar algún reto, de la manera más concreta posible, pues lo realmente interesante no es tanto proponerlos como ponerlos en marcha en el ámbito de nuestras administraciones y en la medida de nuestra capacidad de hacerlo. Veréis que no soy original y que, lo que propongo, directa o indirectamente ha ido saliendo en el debate anterior. Van al eje TALENTO
    1- Puesta en marcha de planes de relevo generacional, al menos en esos puestos que cada organización considera como estratégicos y que van a quedar vacantes a corto plazo. Para el diseño y ejecución de estos planes, podemos tomar referencias de las Jornadas sobre relevo generacional» que Novagob y la EBAP impulsaron en Palma de Mallorca a mitad de diciembre pasado. Desde Novagob difundirán algún documento síntesis sobre el tema, seguro que más pronto que tarde. 😉
    2- Potenciación del autoaprendizaje de los empleados públicos. La manera de aprender ha cambiado (o al menos está cambiando). La rapidez de los cambios hace que la necesidad de aprender una determinada cuestión se convierta en urgente y concreta. Aprender a aprender es la gran competencia que hemos de trabajar. Para ello y para fomentar la capacidad de autoaprendizaje, desde nuestras organizaciones hay que facilitar repositorios de contenidos, clasificados y «curados», sistemas de reconocimiento de esos aprendizajes, facilitar «tiempos» para aprender, etc.
    3- Fomentar el aprendizaje colaborativo y social. Si estamos de acuerdo en que la mayor parte de nuestro aprendizaje la obtenemos por vías informales, es hora ya de que en los planes de gestión del talento, en nuestra organizaciones, generemos espacios y tiempos de conversación (entendida como intercambio) y propongamos metodologías de aprendizaje colaborativo (comunidades de aprendizaje, grupos de trabajo, etc.) para potenciar la inteligencia colectiva. En el último Congreso de Novagob se recopilaron una importante cantidad de experiencias de este tipo que pueden servir de inspiración para quienes quieran afrontar este reto en sus organizaciones
    4- Implantación ya de la Dirección Pública Profesional. Es una cuestión muy urgente si de verdad queremos que la administración pública siga teniendo su papel de «reguladora social» en el siglo XXI. La recientemente creada «Asociación de Directivos Públicos Profesionales» está impulsando acciones tendentes al reconocimiento y regulación de esta figura. El Congreso Internacional sobre DPP significó un importante momento de reflexión colectiva. Esta Asociación se ha dirigido también a la nueva Ministra para hablar de esta cuestión. La forma en como se están cubriendo los puestos de dirección actualmente, obviando una vez más cualquier aspecto meritocrático, convierten en más urgente (si cabe) que nos planteemos este reto para, al menos, seguir sensibilizando a quienes toman decisiones en las respectivas administraciones públicas.
    Saludos
    José A. Latorre

    • Tres grandes retos:
      1. Apostando por la gobernanza innovadora
      Vincular la acción de las AAPP con los ODS. Que éstos sean eje de todas las políticas públicas
      2. Abordando definitivamente la digitalización
      Utilizar masivamente los datos en la elaboración de las políticas públicas, desde su diseño a la implementación y evaluación
      3. Potenciando el talento
      Renovar los sistemas de selección del personal al servicio de las AAPP y potenciar la función pública directiva

  19. Voy con mis granos de arena:

    1. Apostando por la gobernanza innovadora:
    Compromiso institucional con la ejecución de los proyectos prioritarios.
    Hemos asistido a cierta riqueza en la propuesta de cambios, pero a esta abundancia de ideación no le acompaña una implantación real, por lo que la innovación tiende a cero. Propongo que apartemos temporalmente el foco de la ideación y lo pongamos en llevar a cabo esas pocas ideas que tenemos claro que son prioritarias y de forma rápida.

    4. Liderando la inclusión:
    Incluir un código ético en el uso de la IA dentro del sistema de integridad pública de cada institución.
    Una de las amenazas a la equidad, a la igualdad y a la inclusión viene de un uso poco responsable de la Inteligencia Artificial. Algunos de los más avanzados (p.e., Gob. de Navarra) ya están abordando este reto desde la integridad pública.

    5. Comprometiéndose con la calidad democrática:
    Rendir cuentas y crear entornos de participación inteligente.
    Para los menos avanzados, esto supone cuanto menos formular planes de mandato y publicar su seguimiento.
    Para quienes han andado ya esta parte, se propone evaluar también los servicios, llevar a un panel las magnitudes del territorio y generar un debate informado con segmentos de la ciudadanía para la cogestión.

    6. Gestionando de manera fácil:
    Data-driven management > gestión basada en datos.
    Organizar las funciones de la Oficina de Gestión del Dato, como pieza transversal que permite a cualquiera manejar datos y tomar decisiones basadas en buena información.

    • Hola a tod=s:

      Comparto los retos que he podido intercambiar con los compañeros de la Asociación Española de Gestores para la Administración Pública (AEGAP),

      Reto1.

      Realizar un inventario de perfiles profesionales en la Admón. y su proyección futura (horizonte 2032) para conectarlo con estudios y formación emergente en competencias y perfiles más demandados (Gestión y Administración Pública, ADE + Teleco…).

      Y generar un diccionario de competencias profesionales base con las habilidades y conocimientos más demandados -actitud innovadora e intra-emprendimiento, inteligencia organizativa, aprendizaje continuo…-.

      Reto 2.

      Estudiar la posibilidad de introducir (horizonte 2032) pruebas selectivas, que suelen ser masivas, en línea mediante procedimientos electrónicos ágiles que salven recursos públicos, garanticen el ppo. de igualdad y una identificación biométrica de los candidatos.

      Reto 3.

      Acreditar las competencias genéricas y específicas de los perfiles profesionales de dirección y gestión pública. Para ello proponemos crear una plataforma de autoevaluación de competencias directivas y de management, que incluya la evaluación por pares orientada a proyectos.

      Co-creada y reconocida por Asociación Dirección Pública Profesional, AEGAP y Novagob.

      Reto 4.

      Incorporar el talento joven a la Admón. en el marco de proyectos de investigación, reflexión-acción e innovación:

      -Que se desarrollen en una entidad del sector público
      -Que generen y, a su vez, requieran una transferencia de conocimientos, saberes, aptitudes y competencias.

      Escalar los resultados en estrategias de colaboración público-privada, en la que se transfieran riesgos y recompensas.

      Reto 5.

      Implementar la evaluación 360° y estandarizar la evaluación del desempeño profesional; con indicadores de impacto y de gestión orientados hacia:

      -Iniciativa y participación para la mejora de la calidad del servicio público.
      -Cumplimiento efectivo de las tareas asignadas y objetivos perseguidos
      -Adquisición de conocimientos y competencias; y transferencia.

      Adrián Vicente
      Co-administrador del Grupo Participación ciudadana

    • Autor
      NovaGob 2 meses

      Muchas gracias, Adrián!

    • Autor
      NovaGob 2 meses

      ¡Muchas gracias, Alberto! Con estos granos y los de todas las personas que habéis contribuido haremos playa…

  20. Gerardo Bustos 2 meses

    «Güenas» noches. Voy con algunas propuestas de última hora:

    Eje 1:
    * El ciudadano es el foco: si todo lo que hacemos no mejora la vida del ciudadano, no es innovación ni avance.
    * Institucionalización de las unidades de innovación como unidades horizontales encargadas de la gestión de la innovación en las organizaciones

    Eje 2:
    * Transformación digital permanente: La transformación digital es un largo camino de décadas; si es constante será real.
    * Horizonte 2050: Las fechas legales de la transformación digital no son realistas; la transformación digital es un camino y hay que pensar en el horizonte 2050 como meta.
    * Fomento de la creación de oficinas de gestión del dato, enfocadas a a una gestión más ágil y a rentabilizar en favor de los ciudadanos la explotación de datos anonimizados en poder de las organizaciones públicas.

    Eje 3:
    * Adaptación de los modelos de selección de empleados públicos a un mundo de inteligencia artificial, robótica y cambios constantes.
    * Potenciación de la comunicación interna en las organizaciones públicas en busca de la aparición de talentos

    Eje 4:
    * Hacia la inclusión global, entendiendo por tal las limitaciones de cualquier tipo y las de género y raza

    Eje 5:
    *Transparencia activa total, como herramienta contra la corrupción y potenciadora de los valores democráticos

    Eje 6:
    * Reingeniería de procesos, para facilitar y simplificar la gestión administrativa
    * Reducción burocrática
    * Impulso a la gestión del dato, para racionalizar los procesos de gestión
    * Progresiva reducción del pdf como reflejo de una mentalidad analógica que sustituye el papel por el pdf para no cambiar la cultura del papel.

  21. Autor
    NovaGob 2 meses

    Con este mensaje damos por finalizada la recepción de propuestas para los #50retosNovagob para 2020.
    Como siempre, nos habéis dejado un torrente de ideas a las que vamos a darle forma para presentarlas en los próximos días.
    Muchísimas gracias a todas y a todos por vuestra implicación y participación.

  22. Hola apuntaré lo que creo que son las asignaturas pendientes desde hace 30 año sde la administración pública:
    – actualizar la gestion de personal, eliminando la RPT y permitiendo una gestión más flexible de equipos de trabajo
    – actualizar el sistema de provisión de empleados (aqui hay expertos que tienen propuestas interesantes)
    – rediseñar y simplificar los procedimientos administrativos (más bien los procesos para no liarnos en el concepto de procedimiento)
    – digitalizar los procesos internos en tres niveles. los procesos burócrátifos que se pueden automatizar, los procesos gerenciales que deben ser digitalizados, más eficientes y transparentes; los procesos de gobernanza (decisiones y cooperación) que deben ser asistidos e informados…. Los dos primeros son lo más fáciles de abordar
    – Abordar una capacitacion del empleado público eficaz, de acuerdo a las necesidades y la transformacion digital, a varios niveles y global (ahora existen demasiado compartimentos de formacion que no tienen una estrategia común). Es una asignatura pendiente ya que los auxiliares muchas veces no se les ha formado en firma digilar ni en digitalizacion, ni en anonimizacion de datos, ni en PD, y luego tienen que asumir la responsabilidad de algunos errores.
    – fomentar la innovación (esencial para hacer lo anterior)
    Saludos

  23. Disculpad pero tenia problemas de conexion por una actualizacion de ayer

  24. Hola.

    En Colombia desde hace varios años se ha venido generando a través del PND transformaciones digitales de las organizaciones públicas, con el fin de estar a la vanguardia y prestar servicios de manera eficiente y de cara a los diferentes grupos de interés, sin embargo, hoy más que nunca el reto se debe enfocar en la gestión de datos, pues el estado cuenta con mucha información, pero esta no se analiza en conjunto, la diversificación de la forma de recolección de información no permite un uso e interpretación genérica, por lo cual aún falta mucha sinergia entre las organizaciones públicas lo cual redundará en beneficio de los servicios prestados y la toma de decisiones.

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