Después de “Especial opositores: acrónimo para aprender la L.E.Y.D.E.P.R.O.C.E.D.I.M.I.E.N.T.O. en 18 minutos” y “Acrónimo para aprender la L.E.Y.D.E.T.R.A.N.S.P.A.R.E.N.C.I.A. en 18 minutos” llega este nuevo acrónimo (quizá acróstico) que contiene las reglas a tener en cuenta para gestionar esa parte práctica, estratégica, ejecutiva, organizativa, funcional y “de recursos humanos” que precisa una correcta implantación de la administración electrónica. La presente entrada no pretende ser dogma de fe, pero sí una herramienta útil (como siempre) que posibilite el tan necesario cambio. Desarrollemos pues las iniciales G.E.S.T.I.O.N.D.E.L.C.A.M.B.I.O.

Nada es permanente a excepción del cambio (Heráclito)

G

Gestión de las personas. Más que de los proyectos, que también, la gestión del cambio consiste en “vernos mucho las caras”, en hablar, reunirse, empatizar, compartir, mediar… Paradójicamente (que no contradictoriamente), la implantación de un funcionamiento electrónico nos obliga a humanizar la organización como fase previa. Paralelamente, y ya más en lo técnico, es más que probable que debamos tomar medidas de reorganización en materia de RRHH (ver también aquí).

E

Eficiencia. El art. 4 de la Ley de Régimen Jurídico recoge varios principios de actuación de las AAPP que por así decirlo avalarían jurídicamente la gestión de un cambio organizativo y funcional, incluyendo por supuesto el citado de eficiencia, ya que cada vez tenemos que hacer más (y mejor) con menos:

• Racionalización y agilidad de los procedimientos administrativos y de las actividades materiales de gestión.
• Planificación y dirección por objetivos y control de la gestión y evaluación de los resultados de las políticas públicas.
• Eficacia en el cumplimiento de los objetivos fijados.
• Economía, suficiencia y adecuación estricta de los medios a los fines institucionales.
• Eficiencia en la asignación y utilización de los recursos públicos.

S

Seguimiento. Como acabamos de ver, también es un principio el de Planificación, unido en este caso al “control de la gestión y evaluación de los resultados de las políticas públicas”. Pondremos el acento en estos aspectos más que en la Planificación propiamente dicha, ya que, como bien afirma Xavier Marcet, hoy en día es más importante tener una estrategia que un Plan estratégico. Eso sí, seguimiento y control de las medidas que vamos ejecutando, hay que hacer. Seguir, medir (incluido medir el desempeño como luego veremos), redefinir y readaptar los proyectos es imprescindible salvo que seamos Nostradamus y podamos anticipar por adivinación todas las vicisitudes del destino.

T

Toma de decisiones. Los proyectos se hacen realidad. El procedimiento electrónico, y cualquier otro cambio necesario, se implanta. Esta es una llamada a la acción, a la ejecución. Es por ello que las organizaciones públicas deben estar orientadas y encaminadas a “hacer”, no a teorizar. Para ello es imprescindible tomar decisiones previas, con valentía y determinación. Un ejemplo de decisión que se debe tomar es ¿qué se “externaliza” y qué se integra en plataformas comunes? Pequen mucho más por acción que por omisión.

I

Inteligencia emocional. Imprescindible. Y no solo por parte del líder, también es una nueva capacidad o competencia del empleado público moderno, totalmente necesaria para infinidad de tareas, desde la atención al público hasta la alta dirección, pasando simplemente por las relaciones humanas más elementales. Cuántos expedientes se paralizan simplemente porque dos compañeros no se hablan. Esto es inaceptable.

O

Ordenanzas y Reglamentos. El impacto de las nuevas leyes de procedimiento y régimen jurídico en la administración, especialmente la primera, obliga a adaptar a las mismas las normas propias en las que se regulan los diferentes procedimientos: Reglamento Orgánico, Ordenanzas Fiscales, Bases para la selección, Bases de subvenciones, Bases de Ejecución del Presupuesto, Pliegos de cláusulas administrativas, etc.

N

Nuevas aptitudes. Una vez asumido por parte de tod@s que son precisas (y si no lo tenemos claro mal vamos) es el momento de desarrollarlas con formación, información, capacitación, promoción profesional (o simple empoderamiento) y otras técnicas que nos permitan ser mejores en nuestro trabajo, superarnos, “encajar” en el bien entrado siglo XXI. Se habla mucho de la formación (y es importantísima), pero no es la única de estas técnicas.

D

Documentos políticas de gestión electrónica y Normas Técnicas de Interoperabilidad. Alguien tien que ociparse de estas cosas. De acuerdo con la normativa sobre régimen local, corresponde al Pleno la aprobación de la los Reglamentos y Ordenanzas antevistos, así como sus modificaciones, y así como de todos los instrumentos normativos y de planificación estratégica en materia de administración electrónica, incluido el Plan de Adecuación al ENS. En aras del principio de eficiencia, corresponden al Alcalde/Presidente el resto de competencias en materia de administración electrónica. De forma concreta, entendemos que le corresponde a la Alcaldía la aprobación de los documentos derivados del Real Decreto 3/2010, por el que se regula el Esquema Nacional de Seguridad, y del Real Decreto 4/2010, por el que se regula el Esquema Nacional de Interoperabilidad, equivalentes a las Normas Técnicas de Interoperabilidad (NTI) de la Administración General del Estado, y en particular los siguientes:

• Documento de política de seguridad de la información, y en general todos los que sean precisos para dar cumplimiento al Esquema Nacional de Seguridad y las Herramientas de Ciberseguridad del Centro Criptológico Nacional.
• Documento de política de sellado de tiempo.
• Documento de política de identificación y firma electrónica. Los dos últimos documentos podrán reproducir, y preferiblemente adaptar, las previsiones de la Norma Técnica de Interoperabilidad de Política de Firma y Sello Electrónicos y de Certificados de la Administración de la AGE (NTI- PFSEC).
• Documento de política de gestión documental y archivo electrónico.
• Documento de protocolos/procedimientos de digitalización.
• Documento de protocolos/procedimientos del ciclo de vida de documentos y expedientes electrónicos.
• Cualquier otro que se estime necesario para la mejor cobertura legal del desarrollo del procedimiento electrónico local.
• Y ojo con la adaptación al nuevo Reglamento Europeo de Protección de Datos y a la non nata (pero inminente) nueva LOPD.

E

Evaluación del desempeño. Según el art. 20 del Estatuto Básico del Empleado Público:

1. Las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados.

La evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados.

Sin negar la dificultad en el establecimiento de estos sistemas, debemos hacer esto si apostamos por una administración eficiente, que desde luego es la que exige el ciudadano. La evaluación se debe hacer, por supuesto, mediante medidores objetivos, tomando buena nota, o “copiando”, por qué no, los modelos ya implementados. La profesionalidad de la función pública queda en gran parte garantizada por procesos selectivos que reúnen, casi siempre, todas las garantías. Pero esto ya no es suficiente si la administración busca resultados, o dicho en lenguaje coloquial: “algo más que un 5 pelaó”. El servicio público debe ser al menos de notable y aspirar siempre al sobresaliente. Saco la cara por la mayoría de empleados públicos que conozco, pero no por todos. Algunos trabajan poco, mal o las dos cosas. Estos no pueden cobrar lo mismo. En este caso la justicia (y la eficiencia) debe estar por encima de la igualdad, porque cuando un mayor rendimiento no tiene premio en realidad tiene castigo. Debe incentivarse el intraemprendizaje, no el acomodamiento. Beneficiario: el ciudadano, sin ninguna duda, pero también ese nuevo empleado público completamente implicado y a pleno rendimiento, que se va a sentir realizado en el trabajo, salvo que su aspiración sea, como dicen los chistes de Forges, no hacer absolutamente nada. Sin embargo no cobramos la nómina de marzo de 2017 por haber aprobado una oposición hace 20 años, sino por el trabajo desempeñado precisamente en marzo de 2015. Este trabajo se puede (y se debe) medir.

L

Liderazgo.  Sobre liderazgo hemos hablado en numerosas ocasiones en el presente blog. Poco más que añadir sobre este tema absolutamente primordial en la gestión del cambio.

C

Comunicación. Ya dijimos que en esta gestión nos íbamos a ver las caras más que nunca, siendo numerosas las reuniones. Pero más allá de la cantidad, se busca la calidad de las comunicaciones. No avanzaremos si pasa esto:

A

Adecuación legal del procedimiento: reingeniería, actualización, catalogación, procedimentalización, work flow… Antes de poner los muebles debemos barrer y pintar la casa. Con carácter previo a la implantación del procedimiento electrónico resulta indispensable proceder a la simplificación burocrática, trabajando la arquitectura de todos los procedimientos, los cuales deben actualizarse a la legislación vigente, tanto desde el punto de vista procedimental (ley 39/2015, legislación sectorial vigente), como de los principios del Derecho aplicables (el de simplificación inspira totalmente la nueva norma normativa sobre procedimiento y régimen jurídico que se abordó en la formación). La simplificación consistirá en la articulación de un flujo de trabajo (Work Flow) por cada procedimiento, el cual servirá posteriormente de base para su integración en el gestor de expedientes. Al conjunto de todos los flujos de trabajo se le denomina Catálogo de procedimientos (o Catálogo de expedientes, si bien este podría consistir en una simple ficha de los metadatos descriptivos de los procedimientos), y deberá aprobarse y disponerse para su consulta por parte de todos los funcionarios, y en una versión accesible por parte de los ciudadanos y usuarios.

M

Motivación. Como dijimos en esta ocasión (léase, pues se trata de una entrada dedicada a la motivación), si la administración electrónica, como siempre decimos, requiere de nuevas aptitudes, la motivación consiste en la generación de nuevas actitudes a partir de los estímulos internos y externos adecuados.  Cada uno sabe por qué trabaja, pero si el acicate principal de una persona es el dinero, no esperen de ella que sea innovadora. Aunque han pasado muchos años recuerdo muy bien a un compañero del colegio, al menos tan inteligente como yo (se sabía todas las plantillas y los estadios de fútbol de Primera División), que me preguntó de qué me servía sacar “nueves” y “dieces” cuando él sacaba “cincos” e igualmente aprobaba y pasaba de curso. Le contesté, creo que sin demasiada conciencia (por la edad) de que era la mejor respuesta posible, devolviéndole la pregunta:

¿De qué te sirve a ti hacer tan poco si puedes hacerlo mejor?

B

Buena fe. Nos encanta esta nueva generación de principios de organización y funcionamiento de las AAPP, recogidos en las modernas leyes de derecho público: buena fe, confianza legítima, agilidad… Sin la buena fe como premisa, en tiempos de corrupción y pérdida de la vocación de servicio público (por parte de algunos), no tenemos nada. No podríamos ni siquiera iniciar o emprender proceso alguno de modernización. Todo lo que hacemos en la Administración lo hacemos por los demás, y si se pierde (o directamente no se tiene) esta perspectiva será muy difícil que cambiemos nada con el fin de mejorarlo. Un incentivo para la mejora del servicio público es creer en que este debe tener la mayor calidad posible, generando las mínimas molestias al ciudadano. Buena fe también es recordar a diario que a los funcionarios nos vincula con la Administración una relación jurídica bilateral en la que básicamente se produce un intercambio de un trabajo bien hecho a cambio de una retribución que llamamos nómina. A veces no está de más subrayar las obviedades…

I

Imaginación. Creatividad. Siga usted el procedimiento, porque lo marca la ley, pero no el método. ¿Cómo se gestiona el cambio? Le aseguro que si usted es un responsable del Ayuntamiento de Valdemoro de la Sierra averiguará por sí mismo, muchas veces improvisando, cuál es su modelo de gestión del cambio. Yo le puedo decir lo que hicimos en Picanya con el gran Fernando Gallego, lo que hicimos en Alzira con dos cracks como Julio García y Elena Martí (y much@s otr@s como Isabel Serra), o lo que estamos haciendo en el Consell Insular de Evissa, pero puede servirle de poco del mismo modo que puede servirle de mucho. Quizá usted no tenga tantos medios, o quizá tenga mucho dinero pero no tanto talento en plantilla como el que yo tuve (y tengo). Quizá usted trabaje en un Ayuntamiento muy pequeño (ojo con confiarlo todo a la Diputación), o muy grande (podría tener problemas de descoordinación), o turístico, o rural… Lo que queremos decir es que está bien el benchmarking pero todos somos singulares y en todo caso la realidad siempre te obliga a improvisar. ¿Nos atrevemos a ser los primeros de la Historia en hacer algo? La valentía (que no la osadía) en la Administración tiene premio.

O

Otras… Imposible concluir este listado con un número cerrado de ítems. Añadiré al menos uno más: rodéese, si puede, de buenos profesionales que además sean buenos amigos, no desde esa mal entendida lealtad política (“palmeros de confianza”), sino más bien como equipo, en el sentido deportivo, en el que un lateral derecho puede subir la banda porque sabe que el central va a cubrir su hueco.

Y recuerden:

«La administración electrónica es el uso de las TIC en las AAPP, combinado con cambios organizativos y nuevas aptitudes, con el fin de mejorar los servicios públicos y los procesos democráticos y reforzar el apoyo a las políticas públicas.» (Comisión Europea)