Candidaturas presentadas en los Premios NovaGob 2019

Índice

Eje 1. Eje Personas | Talento humano para lograra la excelencia

Premio NovaGob Excelencia a las Mejores prácticas de RRHH

Premio NovaGob Excelencia a la Igualdad de Género

Eje 2. Eje de Valores | Ética pública, gobierno abierto y lucha contra la corrupción

Premio NovaGob Excelencia al buen gobierno e integridad

Premio NovaGob Excelencia a la mejor iniciativa de Gobierno Abierto

Eje 3. Eje de Tecnologías | Transformación digital para la generación de valor público

Premio NovaGob Excelencia a la mejor iniciativa de colaboración interinstitucional

Premio NovaGob Excelencia a la gestión digital para la ciudadanía

Eje 4. Comunidad NovaGob | Premio NovaGob Excelencia de la Comunidad NovaGob

Categoría especial. Premio NovaGob Excelencia a la mujer destacada en el sector público


Eje 1. Eje de Personas|Talento humano para lograr la excelencia

Premio NovaGob Excelencia a las Mejores prácticas de RRHH|Candidaturas presentadas

1. Nuevo sistema de bolsas de trabajo por categorías

Institución: Ayuntamiento de Sabadell (España)

Resumen: Diseño de un sistema de bolsas de trabajo que permite en una única convocatoria cubrir todos los puestos de trabajo de grupo A del Ayuntamiento, mediante pruebas psicotécnicas, de redacción y prueba competencial. Campaña de comunicación mediante redes sociales pensada para atraer personas que nunca se han presentado a pruebas en una administración pública.

Objetivos: (1) Atraer talento, personas que no se presentan debido al sistema de acceso y el desconocimiento. (2) Agilizar la selección de personal interino para poder priorizar las convocatorias de oferta pública. (3) Mejorar las herramientas de selección para conseguir contratar candidatos/as más ajustados a las necesidades del puesto. (4)Transparentar y agilizar el acceso a la función pública.

Descripción: Sistema único de bolsa por grupo (organizada en cinco familias por disciplinas), en una única convocatoria se atienden todos los puestos de grupo A de la RPT. Nuevas herramientas de comunicación: redes sociales. Combinación herramientas de selección: test psicotécnico+prueba de redacción+entrevista competencial. Diseño de un sistema de entrevista por tramos que permite modular las entrevistas competenciales a realizar a partir de las necesidades.

Mecanismo de medición de resultados: La primera convocatoria ha finalizado ya disponemos de indicadores de resultados respecto personas presentadas, y superación de cada fase. Análisis de pros y contras del nuevo sistema.

Resultados obtenidos: (1) Se dispone de una bolsa con más de 600 personas que cubren todos los puestos de grupo A de la RPT. (2) Acuerdo con todos los sindicatos y aprobación en el Pleno del nuevo sistema de bolsas por unanimidad. (3) Presentación de candidatos: más de 2500 personas. (4) Ha sido una de las campañas en redes sociales con mayor impacto de todo el año. (5) Avanzar en una nueva cultura de la selección en la organización, las jefaturas y miembros expertos de los órganos de selección están cambiando su manera de entender la selección y de participar en ella. Muy positivo el cambio. (6) Hemos cambiado casi todas las herramientas de selección.

2. Un modelo de gestión del empleo público innovador

Institución: Ayuntamiento de Collado Mediano (España)

Resumen: La clave de la prestación de servicios públicos son las personas que hacen posible que estos se lleven a cabo. Personas para que se presten servicios públicos a personas. La experiencia nos dice que detrás una óptima prestación de servicios públicos hay una están los empleados públicos que deben gestionarse de forma adecuada. En esta organización del personal de la administración pública, se presentan retos que han de afrontarse de forma innovadora, para adaptarse a los cambios de la sociedad y poder ser más eficientes al responder a las necesidades de la ciudadanía.

Objetivos: Los objetivos fundamentales de la iniciativa son la aportación de medidas concretas y tangibles de medidas innovadoras en los procedimientos de selección de los empleados públicos, siendo ésto un problema totalmente acuciante ne la actualidad y que vamos a tener que acometer (C. RAmió, Concepción CAmpos, Foro talento Público) de forma inmediata. Siempre desde un punto de vista totalmente práctico y directo.

Descripción: La Primera propuesta, que no es del todo innovadora es dedicarle el tiempo suficiente a planificar estos dos instrumentos: organigrama y RPT, porque siempre hay cierta confusión sobre si hay que incluir los puestos ocupados en ese momento, los que están vacantes o los que se puedan prever en un futuro. La segunda propuesta, es aprovechar el diseño para preparar una correcta carrera profesional dentro de la administración creando puestos de trabajo que no tienen porqué cubrirse de manera inmediata pero que creándolos generas una expectativa entre empleados públicos que cumplan con los requisitos para acceder a esos puestos mediante una promoción interna. En esta línea conviene “estirar” bastante la RPT aunque seamos conscientes de que no siempre se va cubrir el 100% de la plazas establecidas en la RPT. Tercera propuesta oposiciones sin temarios en oposiciones a grupos A1. Cuarta propuesta Tribunales Profesionales. Quinta propuesta disminución de la duración de los procesos selectivos.

Mecanismo de medición de resultados: Aún no ha podido medirse de manera generalizada. Se han estudiado resultados en el ayuntamiento de Madrid sobre tribunales profesionalizados, en el INap sobre disminución de la duración de los procesos selectivos.

Resultados obtenidos: No se tienen todavía resultados.

3. Manual asesoramiento, representación, defensa EELL

Institución: Asociación de Letrados de Entidades Locales (ALEL) (España)

Resumen: Esta iniciativa nace en el seno de la Asociación de Letrados de Entidades Locales con ánimo de conseguir un texto inédito de referencia obligada para todos aquellos empleados públicos y/o profesionales que se dedican al asesoramiento, representación y defensa de las Entidades Locales en España.

Objetivos: (1) Fijar y divulgar los principios y pautas que sustentan la tarea de prestar asesoramiento legal en el ámbito de la Administración Local. (2) Editar un compendio normativo y práctico, que sirve tanto para quienes ejercitan su labor, desde los Municipios, Provincias, Cabildos o Consells insulares, como para todos aquellos juristas y profesionales que interactúan con o contra las Entidades Locales.

Descripción: Hasta la fecha no existe un texto que, ad intra y ad extra, contribuya a desentrañar la paradoja que se da en el ámbito municipal, pues siendo el nivel más próximo a la ciudadanía, a menudo su singularidad normativa resulta desconocida. Asimismo, este manual traspone y sintetiza la experiencia jurisprudencial adquirida por Letrados y Letradas de reconocido prestigio, desde la especificidad que otorga el ejercicio contencioso propio de la condición local. Finalmente, en esta obra se da cuenta, a modo de vademécum, no sólo de la variedad institucional que aglutina el nivel local, sino también de la casuística y controversias que se plantean con mayor frecuencia ante los distintos órdenes jurisdiccionales, tanto en instancias nacionales como europeas.

Mecanismo de medición de resultados: Los establecidos en materia de bibliografía en la academia y por la editorial Wolters Kluwer.

Resultados obtenidos: Un texto elaborado por 30 letrados y letradas locales de reconocido prestigio, representativos de los diferentes tipos de entidades locales existentes en España. La primera edición del libro está agotada y se ha procedido a una segunda.

4. Teletrabajo en J. Andalucía: + que conciliación

Institución: Junta de Andalucía, Área de Innovación (España)

Resumen: Elaborar una guía para implantar el teletrabajo en la Junta de Andalucía que ayude a las unidades interesadas a dar el primer paso hacia esta nueva modalidad de trabajo en nuestra administración. Esta modalidad, la del teletrabajo, la consideramos una herramienta que propiciará el cambio cultural en nuestra organización para trabajar por objetivos, favoreciendo un modelo en el que prime la eficacia, la eficiencia, el trabajo en equipo, la responsabilidad, la implicación, la motivación, y además, favorezca la conciliación personal, laboral y familiar.

Objetivos: (1) Buscamos la innovación en las formas de trabajar en nuestra administración, que contribuya a una mayor sostenibilidad ambiental y económica, al aumento de la conciliación familiar para las personas trabajadoras públicas, a una mayor productividad de los servicios públicos y a una descentralización de las actividades de la Administración Pública, mejorando así los servicios ofrecidos a la ciudadanía. (2) Buscamos la modernización en los procesos de trabajo en nuestra administración, más enfocados a la consecución de resultados, al trabajo por proyectos que tengan como prioridad el enfoque a unos objetivos concretos que cumplir y del que rendir cuentas, tanto a la Institución, como a la ciudadanía. (3) Impulsar una nueva forma de trabajar en la administración, no basada en el presentismo sino en la profesionalidad, responsabilidad y confianza de la Institución y de la ciudadanía.

Descripción: El enfoque innovador, más allá del análisis técnico y normativo, que también se ha realizado, lo encontramos en el cambio cultural que debemos abordar para llevar a buen fin este proyecto. Por otra parte, algunos aspectos concretos que consideramos que pueden considerarse innovadores son: (1) Se basa en la confianza mutua Institución-persona empleadora y persona empleada pública. (2) Se espera que provoque una auténtica reorganización de los procesos y procedimientos de nuestra Administración, así como a una concreción de los indicadores que deben medir la eficacia y la eficiencia de la Administración de la Junta de Andalucía y, por tanto, ayuden a la evaluación de la misma y de sus políticas. (3)Puede contribuir a una mejora sustancial en la calidad de vida de las personas, a través de la mejora de la calidad en su trabajo. (4) Se ofrece el acompañamiento en los procesos de cambio en las unidades que lo requieran con un enfoque integral (llave en mano) en el que pueda existir un asesoramiento experto para facilitar el cambio cultural.

Mecanismo de medición de resultados: Actualmente estamos a la espera de empezar los proyectos piloto para su implantación. Se ha elaborado una web que recoge, a modo de guía, todos los pasos a seguir para implantar el teletrabajo en una unidad administrativa, incluida la fase de evaluación de resultados. La dirección de la web, que sigue mejorándose, es: https://teletrabajojda.wixsite.com/version1. Además, se ofrece un servicio de asesoramiento por parte del equipo que ha elaborado el proyecto para acompañar a las unidades administrativas en la implantación del teletrabajo.

Resultados obtenidos: Como indicaba en el apartado anterior, estamos a la espera de poder planificar, con el permiso de la Secretaría General para la Administración Pública de la junta de Andalucía, el número de unidades administrativas y el cronograma de implantación del teletrabajo en dichas unidades.

5. Plan «ONBOARDING» de la Diputación de Palencia

Institución: Diputación de Palencia (España)

Resumen: El plan “onboarding” es una iniciativa puesta en marcha para garantizar una adecuada integración de los recién llegados a la organización. Desde la perspectiva del ajuste persona-puesto se pretende cerrar el círculo de los procesos selectivos con la socialización del nuevo empleado mediante la planificación de la acogida, orientación/formación y acople. Este Plan busca un salto cualitativo en la gestión del conocimiento de un modo colaborativo a través del diseño de una potente herramienta, una Wiki interna que recopile el know-how existente y garantice su difusión y actualización constante.

Objetivos: (1) Garantizar nuevos empleados se sientan cómodos en su aterrizaje en la institución y adquieran las habilidades necesarias para su puesto. (2) Conseguir que alcancen rápidamente agilidad, productividad y autonomía en su trabajo. (3) Apostar por una integración adecuada en la cultura de la organización: hacerles entender el propósito de la organización e implicarles en los retos culturales y las relaciones informales. (4) Generar una actitud proactiva en el nuevo empleado. (5) Apostar y fortalecer por el “employer branding”. (6) Aumentar el compromiso de los responsables de los Servicios. (7) Reducir el tiempo de adaptación. (8) Contribuir a la generación de un conocimiento colectivo y transversal. (9) Mejorar la seguridad jurídica al proporcionar soluciones uniformes a las dudas planteadas. (10) Incrementar la coordinación de los Servicios a la hora de unificar la información disponible, reduciendo el tiempo de trabajo.

Descripción: ACOGIDA/ONBOARDING El factor fundamental es la SUPERACIÓN de temores iniciales en la nueva incorporación y la REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE ADAPTACIÓN, asegurando una correcta integración del empleado en la organización desde el primer día mediante el suministro de la información que requiera a través del KIT de acogida y el fortalecimiento de los vínculos sociales gracias a un buddy que actúa como nexo de unión con los compañeros. 1º Nivel: (1) Selección de un anfitrión, responsable de una sesión inicial de orientación, que guiará de manera informal al recién llegado y contribuirá a ampliar su círculo social. (2) Reunión inicial con su Jefe de Servicio y con el responsable político. (3) Operatividad inmediata de los medios informáticos. (4) Visita informal por el espacio de trabajo, para asegurar que los recién llegados se familiarizan rápidamente con su nuevo ambiente de trabajo.2º Nivel: (1) Diseño de un roadmap en excell, fijando una serie de hitos. (2) Planificar reuniones con el Jefe de Servicio de 5 minutos cada día, con un balance final semanal para comprobar si el onboarding está siendo exitoso o no y subsanar las posibles deficiencias gracias al feedback del empleado. (3) Presentación del resto de departamentos/Servicios, ampliando así su círculo social y evitando posibles “ghettos”. GESTIÓN CONOCIMIENTO/TRANSFORMACIÓN DIGITAL. La principal novedad es la creación de una “WIKI” interna aprovechando la plataforma ya existente, el Portal del Empleado, que se pretende complementar con un apartado de FAQS y un foro de sugerencias y quejas, para potenciar la formulación de propuestas de mejora por los propios empleados. El objetivo último es contribuir a mejorar la comunicación interna, la gran olvidada en muchas Administraciones, sustituyendo la “mala comunicación” existente hasta el momento, apoyada en la rumorología, por una comunicación positiva, que permita participar a todos en un conocimiento colectivo tanto en fase acceso y consulta como en su elaboración.

Mecanismo de medición de resultados: Cuestionarios On Line de seguimiento: Cuestionario inicial, a cumplimentar por el empleado durante la semana de incorporación; Test de evaluación final (3-6 meses después). Reuniones presenciales con los responsables de los Servicios a los 100 días del acceso. Tiempo de adaptación del trabajador hasta el desempeño ágil, autónomo y eficaz de sus funciones. Nº de visitas mensuales a la WIKI. Nº de aportaciones y propuestas realizadas por los empleados en el foro de sugerencias y quejas. Nº de mejoras implantadas, una vez superado el filtro del Comité técnico de evaluación de propuestas.

Resultados obtenidos: La iniciativa se encuentra en proceso de implantación: en noviembre de 2018 se aprobó el Manual de acogida, que comenzó a aplicarse al personal de nueva incorporación en diciembre 2018.Mediante un análisis comparativo, a través de encuestas a los empleados que se incorporaron con anterioridad al manual y aquellos que ya recibieron el KIT de bienvenida, se han apreciado los siguientes resultados: (1) Familiaridad más temprana con el resto de compañeros, responsables o representantes sindicales, y disminución de los temores iniciales. (2) Se ha reforzado el interés del trabajador en el proyecto de la organización o de su departamento, reduciendo las discordancias entre su forma de trabajar y la deseada. (3) Accesibilidad inmediata a la formación. (4) Disminución del número de llamadas y dudas planteadas en el CAU en materias puestas en conocimiento compartido (proyecto piloto Guía Subvenciones).

6. Semillero Innovación Social

Institución: Subdirección ICI, SDIS (Colombia)

Resumen: Programa de entrenamiento y gestión del conocimiento, que potencializa habilidades y competencias de innovación social, para identificar y caracterizar población en pobreza y vulnerabilidad, integrada en con una herramienta TI. Dirigida a servidores públicos de la entidad. Ellos sobre un reto social en 3 meses de entrenamiento y gestión de conocimiento deben implementar un abanico de técnicas que les permita generar un Diagnostico social y territorial, bajo la modalidad de aprendizaje (Blended learning) junto con el acompañamiento de guías especializados (https://vimeo.com/334670140).

Objetivos: (1) Entrenar gestores y equipos territoriales para resolver de forma innovadora retos sociales en temas de identificación y caracterización. (2) Consolidar un semillero de innovación social en cada uno de los territorios de la ciudad. (3) Promover conocimiento de técnicas, análisis de la información, apropiación de metodologías y aplicación de formatos de recolección de información.

Descripción: Bogotá enfrenta retos sociales cada vez más complejos, el más reciente es la migración de población venezolana. Semilleros de Innovación social para la identificación y caracterización de población pobre y vulnerable viene potencializando capacidades y habilidades de los gestores y equipos territoriales de la ciudad; basado en modalidad de aprendizaje (Blended learning) consistente en (Aprendizaje en línea + Aprendizaje móvil + Aprendizaje en aula + Aprendizaje en Territorio = Aprendizaje Semipresencial), junto con el acompañamiento técnico de unos guías especializados y el apoyo de una herramienta digital de gestión de conocimiento denominado, Herramienta de Abordaje Territorial Integral – HATI. La Metodología se va llevando a cabo en la medida que los gestores van implementando técnicas, análisis de la información, apropiación de metodologías y aplicación de formatos de recolección de información en los territorios donde los problemas sociales tienen mayor incidencia, al finalizar el programa los gestores ya cuentan con un diagnostico social y territorial, el cual les permite formular ideas y propuestas de atención en sus localidades, y “sembrar” compartir con sus equipos territoriales los conocimientos implementados. Quién haga parte del Semillero podrá integrar los operativos distritales para identificar y caracteriza la población en mayores condiciones de vulnerabilidad presentes en los territorios como: migrantes venezolanos, ciudadanos habitantes de calle, entre otros.

Mecanismo de medición de resultados: Durante la realización del semillero se aplican una serie de Tecnically Test, que permiten medir el nivel de apropiación y capacidad de implementación en el territorio de las técnicas propias del entrenamiento, al finalizar el programa se desarrolla un Análisis de Caracterización Socio – Territorial, el cual mide tres componentes del Diagnostico social y territorial entregado por los participantes: (1) contexto zonal y poblacional; (2) realidades territoriales; (3) análisis de Información; (4) propuesta de Creativa.

Resultados obtenidos: Logros obtenidos reflejan: 100 servidores públicos participantes del semillero, 300 servidores públicos impactados por las “siembras” (compartir experiencias), medido a través del site usage de la herramienta HATI en cada una de las 20 localidades de la ciudad. Diagnósticos socio – territoriales con propuestas creativas frente a retos de: Explotación infantil laboral, Prevención contra feminicidios, Identificación de condiciones de núcleos familiares de migrantes, Estrategia de promoción de servicios locales y de atención a la población joven. Las experiencias innovadoras se mantienen disponibles para todos los servidores públicos en la herramienta digital-HATI, como referentes creativos de identificación de soluciones, allí se evidencia el proceso (blenden learning), materiales didácticos, registro audiovisual, y propuestas creativas, que cuentan con más de 18.000 visualizaciones.

7. Programa Partekatuz (trasvase del conocimiento)

Institución: Diputación Foral de Gipuzkoa. Función Pública (España)

Resumen: Partekatuz (compartiendo) es un programa diseñado por la Diputación Foral para afrontar el relevo generacional de su personal, pues casi la mitad se jubila en un periodo de 10 años. El programa consiste en establecer procesos estandarizados para recoger información clave del trabajo realizado por el personal que se jubila, pero no solamente la información objetiva sino también el personal interno y externo con el que colabora y los sistemas informáticos usados. Todo ello acompañado con una base de datos donde se especifica la ubicación de la información para el personal a incorporar.

Objetivos: (1) Sistematizar el trasvase del conocimiento del personal que se jubila hacia el nuevo personal que se incorpora, incluyendo en dicho trasvase la información objetiva, así como las herramientas de trabajo y las redes de contacto. (2) Crear grupos de trabajo para llevar a cabo dicho trasvase, puesto que el programa exige contrastar la información almacenada con la persona superior jerárquica y los compañeros y las compañeras de equipo. Con dicha dinámica se pretenden reforzar las competencias de comunicación y trabajo en equipo. (3) Fomentar la reflexión en relación a la necesidad de actualizar los perfiles profesionales del personal que se incorpora, aprovechando el momento de la jubilación del personal para diseñar puestos de trabajo con nuevas funciones, adaptando las ya existentes.

Descripción: Son pocas las administraciones que cuentan con un sistema de trasvase de conocimiento organizado y estructurado. Si bien muchas empresas privadas hace tiempo empezaron este camino a las administraciones les está costando más entrar en estas dinámicas. La rígida normativa existente en temas de personal dentro de la función pública no facilita el diseño de programas de este tipo. Por ello, la Diputación Foral de Gipuzkoa ha implantado un sistema sencillo que tenga encaje en la estricta regulación del personal público. No hemos encontrado casi ninguna experiencia de este tipo en las administraciones cercanas, siendo la Diputación Foral de Gipuzkoa una de las pocas que se han embarcado en la implantación de un formato de este tipo. Un sistema de este tipo obliga a afrontar las jubilaciones de manera más organizada puesto que la reflexión que conlleva el programa partekatuz supone romper con un hábito extendido en las administraciones públicas que consiste en reemplazar a la persona que se jubila con otra persona del mismo perfil. El programa partekatuz se ha diseñado como un plan de dos años, donde en ese periodo se reflexiona en torno a las labores que hace la persona que se jubila en grupo. Esto permitirá ir diseñado su reemplazo en los mismos términos o actualizado el puesto de trabajo que ocupa. Asimismo, la persona que se incorpora no empieza en el puesto desde cero, sino que cuenta con un material de base que la persona anterior le ha preparado, adquiriendo de la información recopilada lo mejor de dicha persona, pero actualizando dicha información con las cualidades y los conocimientos de la nueva persona.

Mecanismo de medición de resultados: El programa partekatuz se lleva a cabo los dos años previos a la jubilación. En este periodo, trimestralmente, el Servicio de Función Pública, concretamente la Sección de gestión del conocimiento (responsables del programa partekatuz), realiza llamadas periódicas a la persona que se jubila para conocer si está cumplimentando el formulario correspondiente donde debe indicar la información a trasvasar al nuevo personal. Asimismo, se hace un seguimiento a su superior jerárquico para impulsar las reuniones de grupo para compartir la información que la persona que se jubila está recopilando.

Resultados obtenidos: Este programa se implantó a finales de 2018, y por lo tanto, no hemos culminado un ciclo entero. Por ello, no tenemos aún datos ni resultados.

8. De la Formación a la innovación y KM

Institución: Instituto Andaluz de Administración Pública (España)

Resumen: A partir de 2016 con el inicio del MOOC “Innovación en el Sector Público” y la publicación del Libro blanco sobre Metodologías Innovadoras de Formación en la Administración Pública , el IAAP situa en el centro de su estrategia en la gestión del conocimiento y la innovación, tal y como se recoge en el Catálogo de servicios del IAAP. Así inicia una estrategia de gestión de redes en el que participan 1500 personas que interactúan y conversan para impulsar proyectos de transformación e innovación en la Administración Pública.

Objetivos: (1) Contribuir a la transformación de la administración a través de distintos proyectos en los que participan redes de personas interconectadas que permiten generar y extender la cultura de la innovación y la gestión. (2) Impulsar dentro de la organización la cultura de la Evaluación de Políticas Públicas. (3) Transformar las prácticas formativas en procesos en los que el personal formador, gestor y el alumnado adopten roles colaborativos y donde las conversaciones sean elementos esenciales para la transformación.

Descripción: El Instituto Andaluz de Administración Pública tenía encomendadas hasta 2015 dos competencias básicas: la puesta en marcha de los procesos selectivos y la provisión de formación al personal de la administración general de la Junta de Andalucía. A partir de 2016 con el inicio del MOOC “Innovación en el Sector Público” y la publicación del Libro blanco sobre Metodologías Innovadoras de Formación en la Administración Pública situamos en el centro de nuestra estrategia la gestión del conocimiento y la innovación, tal y como se recoge en el Catálogo de servicios del IAAP. Así iniciamos una senda de alianzas basadas en la innovación y la gestión del conocimiento de las que hemos hecho participes a más de 1500 profesionales de la Junta de Andalucía en tan sólo 4 años. En el IAAP no somos más de un centenar de personas por lo que nuestro objetivo es extender la innovación y la gestión del conocimiento en la organización contando con las personas que de modo libre y voluntario quieren involucrarse en otra forma de hacer administración, capaz de generar valor público. Como institución nuestro compromiso es crear los espacios para la innovación, tejer redes, buscar alianzas institucionales, repensar y evaluar lo que hacemos así como construir conocimiento. Estas alianzas de profesionales se concretan en las redes de: agentes de formación, constituida por 300 agentes; personal formador, constituida por más de 400 docentes anuales; comunidades de práctica, constituida por más de 500 profesionales en 40 CoP; embajadores/as del conocimiento, constituida por 40 personas anualmente; formadores/as y tutores/as de acogida, constituida por 30 formadores/as distribuidas en provincias; mentores/a de dirección constituida por 140 profesionales; evaluadores/as de políticas públicas, constituida por 42 profesionales; líderes emergentes, constituida por 45 personas con alto potencial directivo; comunidad de personas innovadoras, formada por 40 personas.

Mecanismo de medición de resultados: Los mecanismos de medición de resultados son múltiples: (1) Cuestionarios de satisfacción, que sitúan cada vez más alta la satisfacción de las personas que participan en las actividades de formación, gestión del conocimiento o innovación; (2) Incremento de personas interesadas en participar en propuestas cuyo resultado es la puesta en marcha de proyectos de innovación, EPP o Gestión del Conocimiento ( CoP, Innolab. (3) Incremento de organizaciones y entidades con las que colabora el IAAP. (4) Más de 50 proyectos de innovación y gestión del conocimiento puestos en marcha en los últimos tres años.

Resultados obtenidos: Desde 2016 el Instituto Andaluz de Administración Pública ha puesto en marcha una serie de redes que le han permitido situar en el centro de su estrategia la innovación y la gestión del conocimiento situándose como un organismo de referencia en materia de innovación a nivel nacional. Entre los logros relevantes: (1) Puesta a disposición de la comunidad hispanohablante del primer MOOC constructivista de Innovación en el sector público. (2) Construcción colaborativa de La Innoguía, hoja de ruta para innovar que permite de modo interactivo entender el proceso de innovación y su promoción a través del desarrollo de proyectos. (3) Puesta en marcha de proyectos de innovación: Hackhamp, Innolab, Innovanda. (4) Más de 500 personas en CoP. (5) Generación de 14 proyectos de gestión del conocimiento. (6) Puesta en marcha de la Evaluación de Políticas Públicas en la Comunidad Autónoma.

9. ANEXPAL

Institución: Ayuntamiento de Fuenlabrada (RR.HH.) (España)

Resumen: ANEXPAL (Asociación Nacional de Responsables, expertos y expertas en la gestión de personas en la Administración Local) nace desde una grupo plural de gestores y gestoras de recursos humanos en ayuntamientos y diputaciones desde la constatación de una necesidad: el de la consideración de las personas como imprescindible factor humano en el sector público local. El reto de gestionar el capital humano es enorme, no exento de complejidad, debiendo considerar la importancia de la accesibilidad y de la proximidad en la prestación de servicios públicos locales.

Objetivos: (1) Proporcionar a los interesados posibilidad de compartir conocimientos y dudas, así como elaborar respuestas de forma colaborativa entre responsables de recursos humanos de toda España en tiempo real. (2) Publicitar los documentos principales de trabajo elaborados por expertos para ser compartidos en el blog de la Asociación. (3) Establecer una red profesional de especialistas en recursos humanos en el ámbito del sector público local, poniendo en valor la labor del especialista, tanto directivo como gestor, en el tan singular ámbito de los recursos humanos locales. (4) Articular de espacios comunes de interacción profesional entre especialistas, prestando apoyo especializado permanente a las personas asociadas en el desarrollo de su actividad profesional. (5) Ser la voz de los especialistas en recursos humanos para las iniciativas relativas a la mejora e innovación en el marco normativo vigente.

Descripción: Consideramos que nuestros objetivos aportarán en su consecución, la aplicación práctica de unos valores comunes y compartidos que deben dotar de sentido y trascendencia nuestra actuación. Por eso ANEXPAL asume desde sus estatutos la defensa de un servicio público cuya acción esté decididamente orientada hacia la ciudadanía; la integridad y ética pública; la defensa decidida de la autonomía local; la atención a la diversidad como elemento de enriquecimiento de las organizaciones públicas; el compromiso con la igualdad efectiva entre mujeres y hombres; el reconocimiento a los representantes sociales y a su papel; y una profunda vocación europeísta. Queremos asumir este papel desde la colaboración con la totalidad de actores implicados en la mejora de las administraciones públicas, ya sean instituciones, organizaciones profesionales, sindicatos, partidos, representantes sociales o entidades sociales, porque sólo desde la colaboración y el mutuo reconocimiento son posibles los cambios. Creemos que el reto es apasionante y que la oportunidad que ANEXPAL nos abre para conocernos nos ha de enriquecer personal y profesionalmente a todos. La colaboración entre iguales es una herramienta ideal para mejorar la gestión pública, y es desde esa perspectiva colaborativa, así como desde la visión innovadora que proporcionan la práctica diaria y la experiencia profesional en las Administraciones Públicas, desde la que se construye ANEXPAL. Se está trabajando con otras organizaciones, como la AVTPAL, para definir perfiles profesionales de técnicos y responsables de RRHH, así como para la definición del directivo público especializado en RRHH (en este caso, con la Asociación para la Dirección Pública Profesional.

Mecanismo de medición de resultados: Existe una Comisión Ejecutiva Estatal, conformada por 9 miembros, encargada del análisis permanente de las actuaciones determinadas, de la reorientacion de las líneas de trabajo establecidas, de la propuesta de ámbitos de incidencia y del planteamiento de nuevos escenarios y horizontes de colaboración.

Resultados obtenidos: Desde la constitución de ANEXPAL con la Primera Asamblea General (11 de febrero de 2019) hasta este momento son 38 los soci@s de ANEXPAL que con la frecuencia que demandan tienen a su disposición la colaboración en red de los restantes expert@s para la consulta y apoyo profesionales. Se ha puesto en marcha un espacio colaborativo de interacción virtual (plataforma MOODLE CLOUD) para compartir conocimiento y proporcionar herramientas de trabajo y espacios formativos con los socios, y se están explorando vías de colaboración con otras asociaciones susceptibles de incidir en nuestro ámbito profesional (Asociación de Mujeres en el Sector Público, Asociación para la Dirección Pública Profesional, Asociaciones de Letrados Locales, entre otras). La experiencia está siendo muy positiva y gratificante, y hemos abierto cauces de participación y colaboración que se revelan como necesarios.

Premio NovaGob Excelencia a la Igualdad de Género|Candidaturas presentadas

1. WomANDigital

Institución: Junta de Andalucía. DG Economía Digital e Innovación (España)

Resumen: La inclusión de la mujer en el sector tecnológico no es una opción sino una necesidad, para aprovechar el gran potencial de crecimiento económico y la clave para lograr un desarrollo social igualitario en esta era digital. Consciente de esta necesidad, la Consejería de Economía, Conocimiento, Empresas y Universidad, impulsa WomANDigital, Programa para la Promoción de la Igualdad de Género en el sector TIC andaluz, que nace con la finalidad de aumentar la participación activa, la visibilización e influencia de la mujer en dicho sector y así, mejorar su situación laboral.https://womandigital.es/

Objetivos: (1) Sensibilizar a la sociedad sobre la problemática de la baja participación de la mujer en la tecnología, sus causas y consecuencias. (2) Dar a conocer y visibilizar a mujeres profesionales del sector como referentes para otras mujeres y niñas, que muestren la realidad de una profesionalización y de unas oportunidades laborales, para así inspirar y despertar vocaciones desde las edades educativas más tempranas. (3) Favorecer la implicación y colaboración de los distintos agentes del sector TIC andaluz para lograr la igualdad de oportunidades en el sector. (4) Ser referente en materia de igualdad de género y TIC. (5) Contribuir en la dinamización de los movimientos de mujeres TIC a nivel andaluz, nacional o transnacional con impacto en Andalucía, poniendo especial énfasis en el desarrollo de acciones colaborativas para aunar esfuerzos.

Descripción: WomANDigital ha logrado situar el debate sobre la igualdad en la cotidianidad del sector, propiciando la discusión productiva a través de las distintas acciones que se están realizando. Su enfoque integral de acción aborda el problema de la baja participación de la mujer en la tecnología en toda su complejidad, desde el impulso de vocaciones STEM en niñas y adolescentes, a la visibilización de mujeres profesionales como referentes para niñas, otras mujeres y la sociedad en general. Con un claro objetivo de sensibilización y la firme intención de dinamizar la participación ciudadana, lleva a cabo gran parte de su labor a través del portal web, donde destacan la sección Referentes, con entrevistas a mujeres profesionales, y la sección Recursos, con un repositorio de Estudios de interés sobre igualdad de género en el sector TIC. Otro aspecto destacable de WomANDigital es su espíritu colaborativo. El Manifiesto por la Igualdad de Oportunidades en el Sector TIC surge como suma de las voces de asociaciones, empresas, administraciones, mujeres y hombres que ya trabajan por la igualdad de género en el sector. Mediante su adhesión, entidades y particulares constatan su compromiso con las 10 líneas de acción del articulado. Una muestra de la magnitud lograda por este, es la aprobación en el Parlamento de Andalucía de la Proposición No de Ley por la que se insta a la Junta de Andalucía y al Gobierno de España a tomar medidas para fomentar la igualdad de género en el sector TIC. También se han creado equipos pluridisciplinares de trabajo formados por más de 25 profesionales de ámbito público y privado, en torno a 3 líneas de acción: sensibilización y vocación, políticas de igualdad en PYMES, y visibilización y empoderamiento de la mujer. Como resultado destaca INpanel, un directorio de mujeres expertas creado con el propósito de hacer más accesible el talento femenino TIC andaluz a medios de comunicación, instituciones y empresas que requieran la colaboración de expertas TIC.

Mecanismo de medición de resultados: Los estereotipos que alejan a la mujer de la tecnología afectan a la sociedad en su conjunto, por lo que la métrica de resultados cuantifica la participación ciudadana en las distintas actuaciones de sensibilización realizadas, como son las actividades en centros educativos y Universidad para el impulso de vocaciones femeninas STEM, o las jornadas de debate y reflexión específicamente dirigidas a profesionales del sector. Otro mecanismo para la cuantificación de la labor de sensibilización realizada es el número adhesiones al Manifiesto por la Igualdad de Oportunidades en el Sector TIC.

Resultados obtenidos: Manifiesto por la igualdad de Oportunidades en el sector TIC. En un año aproximado de existencia, el manifiesto ha sumado más de 900 adhesiones (143 entidades y 773 particulares). #ellaSTEM (actuaciones para el impulso del talento y vocaciones STEM en niñas andaluzas). Actuaciones: 5 (campamentos tecnológicos, visitas de empresarias y profesionales científicas a centros educativos, visitas del alumnado a empresas y centros de investigación TIC, etc.). Participantes: 262 adolescentes de 3 centros educativos. Jornada WomANDigital en Andalucía Digital Week. Asistieron más de 200 personas, de las cuales un 30% fueron hombres, dato importante si consideramos la necesaria implicación de toda la sociedad para resolver la brecha digital de género. INpanel: Desde su inicio en marzo de 2019, se han inscrito 57 profesionales expertas TIC para colaborar como conferenciante, articulista, asesora…

2. Plan Transversal de Genero del Ayto. de Málaga

Institución: Ayuntamiento de Málaga (Área de Igualdad de Oportunidades) (España)

Resumen: La igualdad real y efectiva de los sexos requiere un compromiso gubernamental y social serio en POLÍTICAS INSTITUCIONALES DE IGUALDAD, que partiendo de ACCIONES POSITIVAS y TRANSVERSALES, promuevan la igualdad de oportunidades entre ambos sexos y faciliten la participación social de las mujeres y su incorporación al ámbito público cómo ciudadanas de pleno derecho. Los Ayuntamientos se tienen que comprometer con programas y estructuras que favorezcan la participación social y la promoción de las mujeres.

Objetivos: El objetivo general del proyecto es impregnar del principio de igualdad entre hombres y mujeres la política municipal y la convivencia ciudadana y favorecer la coordinación y cooperación de las distintas Administraciones y entidades implicadas en el desarrollo de la igualdad de oportunidades. Objetivos específicos: (1) Formación y empleo en igualdad; (2) Conciliación de la vida personal, familiar y profesional; (3)Empoderamiento, y participación equilibrada en espacios de toma de decisiones y cooperación institucional y social; (4) Prevención, intervención y erradicación de la violencia contra las mujeres; (5) Medioambiente, ordenación urbana y transporte con perspectiva de género; (6) Fomentar la salud y deporte en igualdad; (7) Eliminación de la publicidad sexista; (8) Fomentar el trato igualitario en los medios de comunicación; (9) Promover la coeducación.

Descripción: Uno de los elementos de este proyecto que podemos catalogar como innovador es el trabajo coordinado que se hace entre el Área de igualdad de oportunidades y las distintas áreas y empresas municipales. Es necesario implementar una estrategia transversal de género en el Ayuntamiento, así como articular procesos de trabajo interdepartamentales que faciliten la incorporación de la metodología de planificación e intervención desde la perspectiva de género. La colaboración entre las diferentes áreas del Ayuntamiento en la puesta en marcha del Plan Transversal de Género constituye un requisito y uno de los principales factores de éxito de la estrategia de implantación. Es inexcusable para la puesta en marcha del Plan la participación e implicación de todos los departamentos municipales y una adecuada coordinación entre ellos. Con objeto de garantizar la actuación integrada y sistemática que exige la puesta en marcha del Plan se han creado la Comisión Política y las Comisiones Técnicas que, junto con el Área de Igualdad de Oportunidades, serán quienes impulsen la planificación anual, el seguimiento y la evaluación de dicho Plan.

Mecanismo de medición de resultados: El seguimiento de la implementación del II Plan Transversal de Género es continuo ya que se realiza a través de las Comisiones Técnicas Transversales. Se realizarán dos Informes de Evaluación: (1) Evaluación del Proceso: Valoración de las oportunidades y dificultades tenidas para la implementación del II PTG. (2) Evaluación de Resultados: Medición del nivel de ejecución de las acciones previstas en el II PTG. Indicadores de resultados. (3) Evaluación del Impacto: Medición de los efectos a medio y largo plazo del II PTG en la ciudadanía.

Resultados obtenidos: En líneas generales, se puede considerar muy satisfactorio el grado de cumplimiento de las medidas planificadas, con un pleno absoluto en un eje tan importante como el V, dedicado a la erradicación de la violencia de género. Los porcentajes son también superiores al 90 % en los Ejes I (“Actuaciones Institucionales”) y III (“Corresponsabilidad y conciliación de la vida personal, familiar y profesional”) y del 80 % en el II (“Formación y Empleo”), el VII (“Educación y cultura”) y VIII (“Medios de comunicación, publicidad y nuevas tecnologías”). En los Ejes IV Empoderamiento, participación equilibrada en espacios de toma de decisiones, cooperación institucional y social”) y IX (“Salud y Deporte”) todavía se encuentran por encima del 70 %. El Eje VI, dedicado al urbanismo, ha sido el menos prolífico en el cumplimiento de las medidas planificadas, con un porcentaje cercano al 50 %.

3. «Acción Positiva» en la Universidad de Vigo

Institución: Unidad de Igualdad. Universidad de Vigo (España)

Resumen: La Universidad de Vigo propone aprobar una serie de medidas de acción positiva para introducir cambios en la cultura de trabajo en nuestra institución y, en última instancia, aliviar los obstáculos en la carrera académica derivados de la «brecha de atención» existente debido a: maternidad, conciliación y / o violencia de género que afectan principalmente a la docencia y la investigación de las mujeres, dentro de la convocatorias propias de producción científica en investigación, docencia y transferencia.

Objetivos: Compensar los parones académicos que se producen entre el PDI de la Universidad de Vigo debido a problemas de conciliación que afectan, fundamentalmente, a las mujeres académicas debido a la «brecha de cuidados» y el «déficit de corrsponsabilidad» existente en nuestras sociedades, desigualdad aún presente en el ámbito universitario.

Descripción: Toda investigadora de la Universidad de Vigo tendrá derecho a solicitar que la evaluación de su producción científica, docente o de transferencia sea equivalente al promedio alcanzado por ella en los cinco años anteriores a encontrarse en alguna de las siguientes situaciones: (a) crianza de hijo/a hasta que alcance los seis años de edad. (b) cuidado directo de un familiar, hasta segundo grado de consanguinidad o afinidad, que no pueda valerse por sí mismo a causa de su avanzada edad, de accidente o de enfermedad graves. (c) atención psicológica prescrita por sufrir violencia de género.

Mecanismo de medición de resultados: Los mecanismos ordinarios propios de los procedimientos de transparencia y rendición de cuentas que se utilizan en las administraciones públicas y que también implementa la Universidad de Vigo.

Resultados obtenidos: En este momento se esta implementando, por lo que es prematura evaluar los resultados. Fue aprobada el 29 de abril del 2019.


Eje 2. Eje de Valores|Ética pública, gobierno abierto y lucha contra la corrupción

Premio NovaGob Excelencia al buen gobierno e integridad|Candidaturas presentadas

1. Proyecto ATALAYA

Institución: SANDETEL (Junta de Andalucía). Unidad DC

Resumen: ATALAYA es un completo programa de gestión del cambio, formación e implantación de herramientas TIC contemplados dentro del Sistema de Cumplimiento Normativo de SANDETEL. La principal innovación reside en la creación de un canal digital de denuncias, que incide en la eficacia y eficiencia del Sistema de Cumplimiento, favoreciendo la transparencia y buen gobierno corporativo de la entidad. ATALAYA conjuga equilibradamente el potencial de las TIC en la modernización de la gestión y la apuesta decidida de dar a las personas, como mayor activo de la organización, el protagonismo en el cambio

ATALAYA conjuga equilibradamente el potencial de las TIC en la modernización de la gestión y la apuesta decidida de dar a las personas, como mayor activo de la organización, el protagonismo en el cambio.

Objetivos: En estos momentos, lo que la ciudadanía demanda a las administraciones es transparencia y ética, y no basta con decirlo, hay que demostrarlo, y la forma de hacerlo es tener soluciones accesibles y tangibles. En este sentido, SANDETEL aprovecha su especialización y talento tecnológico para fortalecer y mejorar este Sistema de Compliance poniendo la tecnología al servicio del mismo y desarrollando un canal de denuncias para los empleados. SANDETEL concibe el canal de denuncias como una oportunidad para conocerse mejor. Una muestra de compromiso con sus valores y su código ético. En definitiva, un instrumento de garantía para sus empleados en su gestión diaria evitando “irregularidades” que puedan traducirse en un coste reputacional para la empresa, para los trabajadores y las instituciones públicas.

Descripción : Basándonos en nuestra experiencia, podemos afirmar que el éxito en la implantación del canal de denuncias no radica únicamente en su naturaleza digital. Como en todo proyecto de transformación digital es clave la gestión del cambio y otras actuaciones que impacten en la cultura organizacional.

Enumeramos a continuación los atributos de ATALAYA que han contribuido a su ejecución exitosa: 1.Enfoque top-down: Atalaya cuenta con el patrocinio y el impulso del máximo nivel jerárquico de la entidad. 2.Employee-Centric: El empleado es el elemento nuclear del cambio, se le ofrece la oportunidad de ser agente proactivo y protagonista del mismo. 3.Escalabilidad y Versatilidad: Nos erigimos como laboratorio digital donde testear nuevas prácticas de gestión y buen gobierno que puedan replicarse en otros departamentos de la AAPP andaluza. 4.Trazabilidad y caducidad de la Información: El carácter digital de esta herramienta registra evidencias de todas las denuncias, se evita con esta digitalización el extravío intencionado que pudiera ocurrir con expedientes físicos. 5.Formación de la Estrategia de Compliance y manual de uso de la herramienta. 6.Sencillez: La herramienta tiene un diseño y una interfaz intuitivos. 7.Acceso limitado al sistema: El sistema permite determinar desde el inicio quiénes serán los destinatarios de las comunicaciones. 8.Confidencialidad e identidad segura: Se ha apostado por un sistema confidencial, no anónimo, como medida disuasoria frente a posibles denuncias falsas e infundadas. Las denuncias se comunican mediante una web muy sencilla, segura y accesible desde cualquier dispositivo. 9.Garantía de indemnidad para el denunciante: Nulidad de cualquier sanción laboral impuesta por la empresa que venga motivada por una previa denuncia del trabajador. 10.Desarrollo propio: SANDETEL gracias a su especialización tecnológica desarrolla una herramienta digital que depende sólo de la propia entidad sin participación de terceros en la gestión diaria.

Mecanismo de evaluación de recultados: Nº personas de Sandetel que cuentan con la documentación del sistema de cumplimiento.
Nº cursos realizados por la empresa Nº cursos/jornadas impartidos por la empresa a los trabajad. Nº campañas divulgación y/o sensibilización realizadas . Nº consultas formuladas al canal de denuncias o al Compliance Officer . Nº denuncias de incumplimiento recibidas a través del canal ATALAYA. Nº sanciones impuestas por incumplimiento del código ético.Ratio conversión de denuncias en sanciones. Nº controles establecidos en la empresa

Resultados obtenidos: Tras año y medio de andadura del proyecto, podemos arrojar resultados de éxito atendiendo a los indicadores establecidos: Nº personas de Sandetel que cuentan con la documentación del sistema de cumplimiento: 220/220
Nºcursos realizados por la empresa: 10 Nº cursos/jornadas impartidos por la empresa a los trabajadores: 7 . Nº campañas divulgación y/o sensibilización realizadas:8 . Nº consultas formuladas al canal de denuncias o al Compliance Officer:360 . Nº denuncias de incumplimiento recibidas a través del canal ATALAYA: 0 . Nº sanciones impuestas por incumplimiento del código ético.: 0 Ratio conversión de denuncias en sanciones: N/A. Nº controles establecidos en la empresa:28. Medir la cultura de cumplimiento es tan difícil como medir la felicidad de los trabajadores. SANDETEL es consciente que la evolución hacia una administración abierta y transparente es un proceso complejo que exige un fuerte liderazgo.

2. Sistema de Integridad Institucional de la DFG

Institución: Diputación Foral de Gipuzkoa. Modernización

Resumen: El SII procura la construcción de una infraestructura ética asentada sobre un conjunto de valores, principios y normas de actuación que se articulas a través de códigos e instituciones de garantía. Se basa en 4 códigos y sus marcos de integridad que presiden la actuación de cargos, empleados públicos, entidades, empresas y resto de beneficiarios de ayudas provenientes o que contratan con la Administración foral, impregnando así de la cultura ética casi todo el ámbito de actuación foral. Su órgano de garantía es singular compuesto en su mayoría por miembros externos y ajenos a la Institución

Objetivos : No reacciona a escándalos ya que en Gipuzkoa no existe tal tendencia sino que es una actuación pública responsable que persigue llevar a cabo una política en clave positiva para crear un entorno de Gobernanza Ética que legitime a las instituciones. Una Administración ejemplar que predica tanto el valor de los cargos y empleados públicos como de los de cualquier entidad que perciba recursos públicos. A los Valores y Principios se les anudan Normas de Conducta de contenido ético y Normas de Actuación, directivas de ejercicio de buena gestión con principios como la transparencia o la desburocratización. Impulsa la cultura ética y la prevención, establece canales para resolver los dilemas y vehicular denuncias y crea un órgano de garantía de mayoría de expertos externos para garantizar su independencia. Sus guías aplicativas sirven de punto de referencia para resolver y actualizar el SII

Descripción: Nos encontramos en un momento de cambio debido principalmente a la propia evolución de la sociedad, cada vez más exigente respecto a la elaboración y aplicación de políticas públicas, que reclama nuevas formas de gobernar, relacionarse con la ciudadanía y gestionar los bienes públicos. Son diversas la herramientas las que las instituciones han adoptado para combatir comportamientos no éticos, desde las obligadas leyes hasta Códigos de Conducta. Pero, ¿sirven para algo los códigos de ética? Por sí solos de poco sirven; hay ejemplos de varios que fueron creados como mera declaración de intenciones sin objetivo concreto, generando más desconfianza entre la ciudadanía. Carecen de eficacia, son papel mojado si no lo acompañan el resto de medidas que lo conviertan en un verdadero SII. La integridad es considerada por la Administración foral como aspecto sustantivo, valor esencial del buen gobierno y por ello se ha dotado de un completo marco de integridad que contempla Códigos de Conducta que operan en 4 niveles (se han reforzado y protegido las actuaciones de altos cargos, empleados públicos, empresas licitadoras y las entidades que perciben cualquier tipo de ayuda foral) y diferentes instrumentos de garantía y seguimiento, que son los que aseguran la mejora continua del SII: mecanismos de prevención, formación, canales de consulta y denuncia, monitorización y evaluación. Pero, no es un sistema infalible y pueden (y debieran) darse situaciones en las que surjan dudas respecto a si ciertas situaciones puedan contravenir el SII. Por eso es necesario que exista un órgano que ayude dilucide estas cuestiones y fomente la interiorización de los valores, principios y las normas de conductas y que, a su vez, realice el seguimiento y evaluación, en el caso de la sector público foral, su CEI. Este SII vela porque todos los ámbitos de actuación de la Administración estén guiados por los valores, principios y normas de conducta que caracterizan a la sociedad guipuzcoana

Mecanismo de medición de resultados: Es un instrumento vivo que debe actualizarse conforme la sociedad cambia, para dar respuesta a las necesidades y demandas de la misma. Es la CEI quien realiza la evaluación a través de las guías aplicativas que aprueba anualmente en su memoria de actividad. Son el resultado de las conclusiones de la resolución de los asuntos y de la adaptación a la realidad actual. Se actualiza anualmente, incorporando cada vez medidas más garantistas de integridad y de la protección del denunciante. La rendición de cuentas se realiza a través de la memoria anual, las sesiones formativas y de su sitio web

Resultados : Con el programa de formación impulsado por la CEI se han organizado jornadas de formación dirigidas a las personas a las que se les aplica el SII t a la ciudadanía en general, consiguiendo una gran difusión, sensibilización e interiorización de los valores, principios y normas de actuación del SII, lo que conlleva una actuación más coherente desde el punto de vista de la ética de todas las personas y entidades a las que les es aplicable el SII. Las consultas y las denuncias realizadas van incrementándose cada año, reflejo del grado de sensibilización, que conllevan la adopción de medidas singulares como la obligada abstención en ciertos procedimientos por motivos de índole ética, que no legales, lo que evidencia el compromiso de la Institución con la integridad y que es percibida por la sociedad gipuzkoana, gracias a la rendición de cuentas, reforzando la confianza en la Institución

3. Norma Foral de Buen Gobierno

Institución: Diputación Foral de Gipuzkoa. Modernización

Resumen: La Norma Foral 4/2019 viene para adaptar y redirigir la realidad administrativa a las necesidades y expectativas de la sociedad guipuzcoana, fruto de una profunda reflexión en torno a los principios que caracterizan la buena gobernanza (apertura, participación, responsabilidad, eficacia, coherencia) enmarcada en el contexto de la nueva Gobernanza pública que la Administración foral quiere impulsar en el territorio. La Norma Foral establece 3 pilares fundamentales: integridad institucional, buena administración y transparencia y derecho al acceso a la información y a los datos públicos

Objetivos: En torno a los3 ejes principales se recogen los principios que guían la actuación del sector foral, inspiración para el desarrollo de las políticas públicas, y las herramientas para su logro: -Integridad: valor sobre el que construir las políticas públicas, articulado en un conjunto de valores, principios, procedimientos e instituciones de garantía y mecanismos de rendición de cuentas y evaluación -Buena administración: regula la planificación, evaluación y rendición de cuentas; gestión avanzada; innovación pública y social; transformación digital -Transparencia y derecho al acceso a la información y a los datos públicos: para proveer a la ciudadanía de forma permanente, actualizada y sistemática la información pública para dar a conocer la actividad del sector público foral, cumpliendo las exigencias legales y también los estándares de los organismos internacionales especializados

Descripción: Consolida la implantación del nuevo modelo de relación con la ciudadanía, incluyendo elementos exógenos de la gobernanza (integridad y transparencia) además de los endógenos dirigidos a contar con una buena administración, eficaz, equitativa e innovadora alineada con los procesos de transformación y cambio de una sociedad compleja. Define el concepto de Buen Gobierno, enmarcado en el contexto de la nueva Gobernanza pública que quiere impulsar, y establece los pilares sobre las que basarla. -Regula el Sistema de Integridad Institucional, sus valores, introduciendo los códigos de conducta como herramienta para introducirlos y el órgano de garantía que se encargará de velar por él. -Crea el Registro de Grupos de Interés para la inscripción y control de los que participan en la elaboración y aplicación de las políticas públicas -Obliga a elaborar un plan estratégico de legislatura y un documento de seguimiento del grado de avance y cumplimiento. -Impulsa la evaluación de políticas públicas, planes, programas y servicios públicos. -Obliga a publicar información interactiva y transparente para la evaluación de la gestión y planificación y los resultados e impactos de lo ejecutado. -Extiende la gestión avanzada a toda la organización a través de un programa de implantación -Crea espacios de experimentación activa en relación a los retos y problemas a los que se enfrenta el territorio -Regula la apertura de datos, el régimen administrativo de su reutilización , el Plan e Inventario de datos abiertos y la colaboración inter-administrativa -Incluye contenidos obligatorios de Publicidad Activa -Establece el plazo máximo de 20 días para la resolución las solicitudes de información -Crea la Comisión de Reclamaciones en materia de Transparencia, órgano independiente con autonomía funcional compuesto por 3 funcionarios de carrera -Establece un régimen sancionador aplicable a altos cargos por incumplimiento de obligaciones en materia de publicidad activa y acceso a información

Mecanismo de medición de resultados: Se establece la obligación de evaluar cada cinco años los resultados e impactos de la norma en el avance y mejora del buen gobierno en los diferentes conceptos en ella recogidos. La evaluación será participada y se realizará contando con la colaboración científica y técnica recogida en su artículo 16. En aras a que la misma sea objetivamente evaluada, se definirán por el Consejo de Gobierno Foral los indicadores de Buen Gobierno que emanan de la norma. El informe de evaluación, tras su aprobación por el Consejo de Gobierno Foral, se trasladará a las Juntas Generales de Gipuzkoa para su debate

Resultados obtenidos: La Norma Foral 4/2019, de 11 de marzo, de Buen Gobierno en el marco de la gobernanza pública foral, ha sido recientemente aprobaba por lo que aún no se han obtenido más resultado que las ventajas de tener reguladas en una sola norma foral todos los ámbitos que engloban el Buen Gobierno, teniendo como resultado una norma completa y pionera a nivel estatal. Como dato, ya se ha puesto en marcha la Comisión de Reclamaciones en temas de transparencia y acceso a la información y se ha recibido la primera reclamación, la cual se encuentra en fase de estudio

4. Plan de Seguimiento y Evaluación de la Transparencia

Institución: Ayuntamiento de Vigo

Resumen: Continuando la consolidada trayectoria en materia de transparencia del Ayuntamiento de Vigo, avalada por el primer puesto en Galicia en el ránking ITA (dos últimas ediciones) y en cumplimiento a las exigencias de evaluación/seguimiento del Código de Buen Gobierno municipal, fue aprobado el “Plan de seguimiento y evaluación de la transparencia y el buen gobierno municipal” https://transparencia.vigo.org/?idt=plan_seguim_eval&lang=es El Plan se elaboró y ejecutó en un proceso transversal que abarcó a toda la Corporación para garantizar la ejecución de las medidas aprobadas en su desarrollo.

Objetivos: El Ayuntamiento de Vigo, alineando su gestión a los Objetivos por el Desarrollo Sostenible y, en concreto, al Objetivo 16: Promover sociedades justas, pacíficas e inclusivas, desarrolló el Plan de Seguimiento y Evaluación de la transparencia y buen gobierno municipal con determinados objetivos:-Reforzar políticas municipales en materia de transparencia, integridad y rendición de cuentas -Homogenerizar proceso de remisión de la información objeto de publicación activa – Mejorar estándares de calidad de la información publicada en el Portal – Automatizar captación y publicación de la información, garantizando permanente actualización – Fomentar uso de formatos accesibles/reutilizables en la gestión de datos – Promover acceso transparente y universal a los datos públicos – Generar proceso de evaluación y mejora continua para una efectiva rendición de cuentas

Descripción: Todas las medidas adoptadas en el marco del Plan giran en torno a cuatro ejes de innovación: -Estandarización y automatización del proceso de publicación de información en el Portal de Transparencia a través del diseño y posterior implantación de fichas de indicadores de transparencia, fichas técnicas de uso interno que individualizan de forma precisa qué información se debe subministrar, quién es el responsable de esta tarea, la periodicidad con la que se debe presentar y los límites de confidencialidad a los que esté sujeta, en su caso, así como la aplicación de los límites establecidos en la normativa, asegurando así la corrección y actualización de la información objeto de publicación en el Portal. – Hibridación de la plataforma interna de gestión de expedientes administrativos como herramienta multifunción con el Portal de Transparencia, mediante un desarrollo tecnológico ad hoc, tanto para la remisión de la información de publicidad activa por parte de los servicios municipales, como para el seguimento, control y evaluación de este proceso por los responsables en materia de transparencia.- Creación de un Observatorio de Transparencia disponible en la web municipal, que recoge y actualiza diariamente los datos de acceso al Portal de Transparencia categorizados, con una doble utilidad. Desde una perspectiva interna, permite analizar qué materias despiertan más interés en la ciudadanía y priorizarlas en los trabajos de mejora y ampliación de la información publicada, y desde un punto de vista externo, presenta a los usuarios información en tiempo real sobre qué cuestiones preocupan a la ciudadanía y en qué medida. – Implantación de un Formulario de satisfacción en el Portal de Transparencia, que mediante las estadísticas y comentarios que proporciona genera un feedback de uso del Portal de gran valor para orientar las tareas continuas de modificación del Portal, poniendo en el centro del proceso a la ciudadanía.

Mecanismo de medición de resultados: El objetivo fundamental del Plan es sistematizar métodos de análisis y control de las actuaciones administrativas con incidencia en materia de transparencia, buen gobierno y rendición de cuentas. De ahí que algunas innovaciones implantadas en su ejecución sean a su vez mecanismos de medición y seguimiento: – Plataforma interna de gestión de expedientes para el seguimiento y control del proceso de publicación de información -Observatorio de Transparencia https://sede.vigo.org/expedientes/admelectronica/?sti=12  – Formulario de satisfacción en el Portal de Transparencia

Resultados obtenidos: Los outputs de las medidas contenidas en el Plan de Seguimiento y Evaluación de transparencia y buen gobierno municipal, dirigidas a mejorar la calidad, la accesibilidad y la transparencia de la información pública, se ven claramente reflejados en el aumento continuo que presenta el uso de la web municipal y del Portal de Transparencia por parte de la ciudadanía. Analizando los accesos al Portal en el 1º trimestre de cada año desde el año 2016, aunque se aprecia un crecimiento continuo, es en el año 2019, ya con el Plan en desarrollo, cuando el incremento es muy superior, pues entre el año 2018 y el año 2019 el crecimiento fue de un 214 %.Atendiendo a los accesos individualizados a los indicadores de información publicados, que van más allá de las obligaciones legales, puede observarse un crecimiento exponencial en las consultas a cada uno de ellos, yendo desde un 70 hasta un 1000%.

5. Despliegue de Presupuestos Orientados a Resultados

Institución: Diputación Foral de Gipuzkoa. Hacienda

Resumen: En el marco del Buen Gobierno, la iniciativa Presupuesto Orientado a Resultados (PRO) fortalece los procesos de planificación, evaluación y rendición de cuentas, poniendo el foco en la Gestión por Objetivos. Implica entre otras cosas que en el proceso de generación de valor público: a) se ponga el énfasis en los resultados, el rendimiento o desempeño (performance); b) se de gran importancia a la responsabilización y rendición de cuentas (accountability); c) se pongan en marcha cambios en las estructuras organizativas y de gestión; d) todo ello, promoviendo una nueva cultura de gestión

Objetivos: -Vincular la planificación anual (presupuestos) de los departamentos con la orientación estratégica que marca el Plan Estratégico -Diseñar el proceso presupuestario y la formulación de los programas presupuestarios con un enfoque centrado en los objetivos y resultados que se quieren alcanzar -Buscar coherencia e integración entre las diferentes herramientas de planificación: Plan de Igualdad de Género, Plan de Igualdad Lingüística, procesos participativos, planes sectoriales y departamentales…-Fortalecer los procesos de evaluación y dación de cuentas -Redefinir el rol y la responsabilidad de los actores que intervienen en la planificación, control y evaluación de las actuaciones públicas -Asignación de los recursos presupuestarios esté vinculada a los resultados que se espera obtener. El PRO informa de: para qué se va a gastar; qué resultado se quiere obtener; y, a qué coste

Descripción: Al comienzo de legislatura la Diputación Foral elaboró su Plan Estratégico de Gestión; pero un plan estratégico desligado del presupuesto no tiene sentido como tampoco un presupuesto sin orientación estratégica. El POR integra la planificación estratégica y el presupuesto: los planes estratégicos señalan la orientación, el presupuesto facilita recursos para poder implementarlos. Abundaban múltiples planes (políticas transversales, planes sectoriales…) que no estaban debidamente alineados y que generaban duplicidades en los sistemas de planificación y seguimiento. El proyecto permitió integrar y dar coherencia a los diferentes planes. La información de resultados es útil para el gestor de los programas y para el departamento de finanzas pues se incorpora información cualificada para la toma de decisiones en la negociación presupuestaria. Además, permite enriquecer el nivel de control político de las Juntas Generales y da mayor valor a la información que se reporta a la ciudadanía. Se constata que se trata de fortalecer la gestión por objetivos. El procedimiento y metodología aplicada en su diseño y despliegue, los resultados obtenidos y las posibilidades de desarrollo que se abren en el futuro, le dan al proyecto una gran virtualidad y potencialidad para avanzar en una gestión pública eficaz y eficiente.Destacan las siguientes cuestiones: -Liderazgo político en la iniciativa: diputado general -Proyecto liderado desde el Gabinete y desde el Departamento de Finanzas -Se extiende a todas las fases del ciclo presupuestario y de gestión: planificación, seguimiento, evaluación y dación de cuentas -Visión sistémica que incorpora diferentes dimensiones y le da una enfoque integral y coherente a los procesos de gestión pública, alineando las diferentes perspectivas que los orientan -Se han integrado en las dinámicas y procedimientos nucleares de la organización que garantizan la continuidad -Todo ello promoviendo un cambio de cultura en los modos de gestión

Mecanismo de medición de resultados: El seguimiento se realiza a través de: -Directrices para la formulación del presupuesto, elaboración de la Cuenta General y el seguimiento -La Comisión Interdepartamental y las departamentales -Todas las aplicaciones informáticas están integradas: confección de presupuesto; contabilidad; modificaciones presupuestarias; seguimiento; web de la DFG . Las formas de medición son (aplicación informática y web): -Porcentaje de cumplimiento del objetivo medido a través de indicadores de resultados e impacto -Grado de avance de las líneas de actuación y acciones -Grado de ejecución presupuestaria

Resultados obtenidos: -Presupuestos 2017, 2018 y 2019 formulados con la nueva perspectiva: 86 programas presupuestarios de los 9 departamentos forales y fundaciones y entidades del sector público foral -La Cuenta General 2017 y 2018 elaboradas con el nuevo enfoque -Planes Estratégicos de Subvenciones de los años 2017, 2018 y 2019 elaborados con los nuevos mecanismos -Se elaboran informes mensuales de seguimiento -Seguimiento de las políticas transversales desde los mecanismos del sistema integrado -Adecuación de los órganos de seguimiento a la nueva visión integral de las políticas públicas: se han integrado las diferentes comisiones transversales en una Comisión interdepartamental y se han creado las Comisiones departamentales  -Acerca a la ciudadanía la acción pública añadiendo a la tradicional ejecución presupuestaria, el grado de avance de las acciones ejecutadas y el grado de cumplimiento de los objetivResultados obtenidos: -Presupuestos 2017, 2018 y 2019 formulados con la nueva perspectiva: 86 programas presupuestarios de los 9 departamentos forales y fundaciones y entidades del sector público foral -La Cuenta General 2017 y 2018 elaboradas con el nuevo enfoque -Planes Estratégicos de Subvenciones de los años 2017, 2018 y 2019 elaborados con los nuevos mecanismos -Se elaboran informes mensuales de seguimiento -Seguimiento de las políticas transversales desde los mecanismos del sistema integrado -Adecuación de los órganos de seguimiento a la nueva visión integral de las políticas públicas: se han integrado las diferentes comisiones transversales en una Comisión interdepartamental y se han creado las Comisiones departamentales  -Acerca a la ciudadanía la acción pública añadiendo a la tradicional ejecución presupuestaria, el grado de avance de las acciones ejecutadas y el grado de cumplimiento de los objetivos

6. Compartiendo Beasain

Institución: Ayuntamiento de Beasain, Area Organización y RRHH

Resumen: Proceso de rendición de cuentas de la actividad municipal correspondiente a la legislatura 2015 – 2019 vinculado con el plan de gestión del mismo período.
Objetivo del proceso: Dar a conocer la gestión municipal llevada a cabo durante la legislatura actual en el marco de una estrategia de implantación del Gobierno Abierto en el municipio.Los elementos innovadores fundamentales con un proceso de rendición de cuentas al uso han sido:La incorporación de la participación de la ciudadanía y el desarrollo ad hoc de una herramienta específica de visualización web.

Objetivos: Concretar indicadores y medir el nivel de cumplimiento en la gestión de los servicios públicos.-Medir datos y establecer un sistema de seguimiento y evaluación de la gestión que incorpore la mejora continua- Definir los principales aspectos que servirán para medir el cumplimiento de los compromisos del Plan de Gestión de cada legislatura. -Crear un espacio web en el que mostrar a la ciudadanía y poder consultar de forma continuada y a tiempo real los niveles de cumplimiento del Plan de Gestión. -Completar la estrategia de implantación de la transparencia y participación ciudadana como practicas asociadas a la gestión cotidiana.- Favorecer la participación de los agentes sociales de Beasain en un sistema de rendición de cuentas abierto a la ciudadanía. -Dar a conocer la actividad de la corporación municipal, favorecer y posibilitar un seguimiento a través de la participación ciudadana.

Descripción: El Ayuntamiento de Beasain elaboró un Plan de Gestión para la legislatura, ha implantado un nuevo modelo organizativo para mejorar la eficiencia en la gestión y ayudar en la ejecución de este Plan. Proceso liderado por Alcaldía ha contado con la participación de un grupo de coordinación formado por personal político y responsables de todas las áreas municipales. Se apuesta por trascender el modelo de rendición de cuentas unidireccional, y propone un modelo más completo que integra la participación de la ciudadanía durante el contraste del proceso. Partiendo del Plan de Gestión completo, se llevó a cabo un desarrollo tecnológico que serviría para dotar al Plan de una visualización en la web del Ayuntamiento abierta a la ciudadanía. Mediante la representación gráfica, se trasladó la información de seguimiento y cumplimiento del plan. http://partaidetza.beasain.eus/processes/kudeaketa-plana?locale=es A fin de informar y contrastar a la ciudadanía los datos y la información respecto a la gestión de la legislatura, se convocó a distintas sesiones en las se trasladó la información municipal y se trabajó en formato workshops sobre dicha información. Por un lado, se contó con la participación del personal técnico, con el fin de contrastar con ellos y ellas, en qué medida repercute la gestión del equipo de gobierno en la gestión técnica y el día a día del Ayuntamiento como institución. En segundo lugar, se celebraron reuniones con ciudadanía asociada y no asociada. Estas reuniones tuvieron lugar en horario compatible con la conciliación familiar. Se trabajó sobre distintas áreas temáticas en las que pudieron recogerse aportaciones, dudas y sugerencias de mejora a la información. También se pudieron trasladar áreas de mejora con el fin de poder incorporarse al futuro plan de gestión. En la fase de puesta en común de la información, se contó con la presencia del personal político que dio respuesta a las preguntas y dudas planteadas.

Mecanismo de medición de resultados: Este proceso de rendición de cuentas incorpora una batería de indicadores que han sido la base del Plan de Gestión para 2015-2019. Através de este sistema de indicadores, se midió y estructuró el nivel de cumplimento de los ejes y objetivos estratégicos contemplados:-El ayuntamiento al servicio de la ciudadanía.3 objetivos.16 medidas.-Un pueblo cohesionado, participativo y dinámico fundamentado en valores educativos.7 objetivos.53 medidas. -Un pueblo más sostenible y adaptado a la ciudadanía.5 objetivos.37 medidas.- Además, también se cuenta con resultados de la satisfacción del proceso

Resultados obtenidos: Este proceso de rendición de cuentas facilitó la participación de personal técnico municipal, ciudadanía asociada y no asociada y personas a título individual. Como resultado de este proceso integral e integrado de rendición de cuentas, se extrajeron numerosas conclusiones que hacen referencia a diversos aspectos vinculados con el plan de gestión y demandas de futuro de vecinos y vecinas de Beasain. Así, además de detectar áreas de mejora como tal, el proceso ha logrado identificar líneas y prioridades para trabajar en el futuro del municipio más apegadas y acordes con necesidades detectadas a través de este proceso, así como orientadas a trabajar en la mejora de la eficiencia y eficacia del funcionamiento interno del propio Ayuntamiento, que revertirá en un mejor servicio al municipio.

7. Modelo de Evaluación de Transparencia (ITCanarias

Institución: Comisionado de Transparencia y Acceso a la Informa

Resumen: El Comisionado de Transparencia y Acceso a la Información Pública de Canarias, como órgano garante de la transparencia, creó el Índice de Transparencia de Canarias (ITCanarias), con el objetivo fundamental de establecer un método de evaluación de la publicidad activa único y común en todo el Estado. Además, facilita el cumplimiento por todas las entidades sujetas de sus obligaciones de transparencia.

Objetivos: a) Dotar de un instrumento digital para que cada entidad pública obligada pueda llevar a cabo con facilidad un autodiagnóstico de su grado de cumplimiento de la Ley; y reportar así sin duplicar esfuerzos y automáticamente al Comisionado la información necesaria para el informe anual a rendir al Parlamento de Canarias.b) Simplificar los intercambios de información.c) Facilitar la disponibilidad, tratamiento y explotación de la información para la adecuada “transparencia sobre la transparencia” de cada institución.d) Facilitar a los sujetos obligados la autoevaluación de la transparencia y la comprobación de la misma por el Comisionado Transparencia de Canarias.e) Proporcionar un instrumento que permita una adecuada rendición de cuentas, incluso a los propios órganos plenarios de cada institución y mejorar la calidad de la transparencia pública en Canarias

Descripción: Evaluar el grado de aplicación y cumplimiento de las obligaciones de transpa¬rencia de los sujetos obligados a las leyes de transparencia no es una tarea sencilla. De hecho a nivel autonómico el Sindic de Greuges y el Comisionado de Transparencia de Canarias son los únicos órganos autonómicos que la llevan a cabo en España.En 2017 el Comisionado de Transparencia de Canarias creó el Índice de Transparencia de Canarias (ITCanarias), tomando como base los trabajos realizados entre los años 2015 y 2017 por el CTBG y la extinta AEVAL, que elaboraron la Metodología de Evaluación y Seguimiento de la Transparencia de la Actividad pública (MESTA). Esta metodología es aplicable a todos los sujetos obligados por las layes de transparencia, independientemente de su naturaleza jurídica. Asimismo, para facilitar el proceso de evaluación de las entidades y la comunicación entre los sujetos obligados y el Comisionado se aprobó mediante Resolución de 22 de diciembre de 2017, la aplicación telemática de Evaluación del Índice de Transparencia de Canarias (ITCanarias), denominada T-Canarias.La aplicación informática T-Canarias supone una autentica innovación en materia de transparencia al permitir una evaluación normalizada con una herramienta que incorpora el algoritmo matemático de los indicadores de cumplimento de la información obligatoria y del soporte web en la que se facilita la misma. De esta forma, se hace posible un control y evaluación del cumplimiento de sus obligaciones por parte de las entidades públicas que en caso contrario exigiría unos recursos humanos y materiales considerables mucho mayores de los que este Comisionado tiene a su disposición. Por otra parte, este modelo de evaluación está siendo considerado como posible proyecto a incluir en el IV Programa de Gobierno Abierto de España. http://transparenciacanarias.org/el-comisionado-de-canarias-propone-una-metodologia-de-evaluacion-de-la-transparencia-en-el-iv-plan-de-gobierno-abierto-de-espana

Mecanismo de medición de resultados: La propia aplicación ITCanaria proporciona el sistema de resultados, pues el algoritmo consiste básicamente en ello, así como el seguimiento anual e interanual y posibilita el tratamiento de la información de evaluación y su comparativa entre entidades públicas, que están sujetas cada una a su propio «mapa de obligaciones» en función a su forma o naturaleza jurídica.

Resultados obtenidos: Se plasman en el Informe anual de Transparencia del año 2017. En el cual consta la evolución 2016-2017 de los Índices de Transparencia de Canarias de las entidades públicas. Puede ser consultado en: http://transparenciacanarias.org/informes Entre estos resultados destacan: -la óptima evolución global interanual de las entidades con la puesta en marcha de esta aplicación ITCanaria. -haber conseguido que todas las entidades territoriales públicas de Canarias hayan presentado sus cuestionarios de transparencia.-mayor concienciación de las obligaciones de transparencia por las entidades sujetas. -mejor conocimiento de la ciudadanía de las funciones del Comisionado, dada la repercusión mediática que supone la obtención de puntuación por un examen objetivo realizado por cada entidad sujeta, a través de tres formularios que miden: publicidad activa, derecho de acceso e información general

Premio NovaGob Excelencia a la mejor iniciativa de Gobierno Abierto|Candidaturas presentadas

1.Legisla: participación en proyectos normativos

Institución: Organismo de Mejora Regulatoria

Resumen: Es una herramienta que facilita a la ciudadanía un mecanismo participativo que le permita opinar, proponer o recomendar en los anteproyectos de leyes, actos administrativos o norma de carácter general de las instituciones públicas. Esta herramienta brinda a la ciudadana espacios para comentar, votar y tener acceso a los resultados e informes del proceso de consulta, incorporando de forma activa la participación de la ciudadanía para brindar evidencia y aportes transparentes para el diseño y la aplicación de regulaciones. Dirección: https://participacion.iaip.gob.sv/

Objetivos: El objetivo principal es permitir que la ciudadanía participe activamente en el proceso de formulación de normativa de las instituciones públicas; así como promover la transparencia y la participación ciudadana como ejes centrales de una gestión pública abierta, responsable y participativa que responda a las necesidades de la población y fomente el desarrollo sostenible del país. También fortalece el uso de las nuevas tecnologías de información y comunicación en la participación ciudadana por medio de un proyecto web para la consulta pública; y brinda al país una herramienta que permita crear un sistema social más inclusivo por medio de la participación ciudadana en la elaboración de normas.

Descripción: Legisla es una herramienta en línea, desarrollada bajo estándares de accesibilidad web y que brinda los recursos necesarios para que las personas sin limitación geográfica tengan la oportunidad para reaccionar, analizar y participar en la elaboración y actualización de normas en El Salvador. Permite a la población colaborar activamente en la elaboración y consulta de proyectos normativos o reformas elaborados por la administración pública. Además, fortalece el uso de las tecnologías de información y comunicación facilitando la participación ciudadana, brindando un proceso y resultados de la consulta de forma transparente. Para lograr lo anterior, Legisla cuenta con lo siguiente: diseño amigable y con estándares de usabilidad, un panel de búsqueda de normas con diferentes opciones, por institución, fase del proceso de consulta, tema y palabras clave, permite realizar comentarios o votos bajo un proceso transparente e interactivo, los comentarios o votos se pueden realizar por título, capítulo, sección, artículo o párrafo. Todos los comentarios son públicos, envía notificaciones para los usuarios y a las instituciones, ofrece espacio para información relacionada a la norma en consulta por medio de anexos, documentos en línea de la norma original, norma post consulta y norma autorizada, genera un registro público con evidencia del proceso de consulta pública, facilita la administración de los resultados de cada una de las consultas de normativa por medio de un módulo que permite la generación de reportes e informes de cada una de las consultas y brinda respuesta (general o individual), que explique cómo fueron usados los comentarios o no.

Mecanismo de medición de resultados: El proyecto aplica mecanismos de medición de resultados. Legisla nace bajo un compromiso de país, de la Alianza para el Gobierno Abierto; en este se establece como resultado del proyecto: el lanzamiento de la herramienta con prueba piloto y la replicación con otras instituciones. Para el seguimiento del proyecto, se ha desarrollado un plan de trabajo para el 2019 que tiene como alcance la incorporación de 20 instituciones del Estado, incluyendo divulgación, promoción y capacitación a las instituciones que publiquen sus normas en Legisla.

Resultados obtenidos: El lanzamiento de Legisla y el uso de las diferentes instituciones ha permitido la elaboración de normas con valor público, gracias a la participación ciudadana. A la fecha Legisla cuenta con: 5 instituciones y 1 municipalidad, 46 usuarios participantes, 7 normas consultadas, 360 comentarios y 455 votos a favor. También, se ha presentado Legisla en diferentes talleres en Honduras y se espera su presentación con fines de replicación de la herramienta en Guatemala. Lo anterior, gracias al interés y apoyo del Programa para el Desarrollo del Derecho Comercial (CLDP) de la división del Departamento de Comercio de EE. UU.

2. Concurso de datos abiertos de Castilla y León

Institución: Junta de Castilla y León

Resumen: El concurso de datos abiertos, que en 2019 ha celebrado la 3ª edición, tiene por finalidad reconocer proyectos que aporten cualquier tipo de idea, servicio, recurso educativo, sitio web o aplicaciones para dispositivos móviles, utilizando para ello conjuntos de datos del Portal de Datos Abiertos de la Junta de Castilla y León. En esta 3ª edición se ha puesto especial foco en el ámbito educativo creando la categoría “Ideas” y “Recurso didáctico” para estudiantes, y realizando numerosas acciones de difusión.

Objetivos: El concurso tiene por objetivos:A. Concienciar sobre el Open Data B. Difundir la existencia del portal de Datos Abiertos de la Junta de Castilla y León C. Dinamizar la generación de aplicaciones y servicios de valor D. Crear una comunidad de reutilizadores.     Los premios que tienen como destinataria a la comunidad educativa impulsan los siguientes fines específicos:• Los estudiantes de hoy serán los empresarios, emprendedores y autónomos del futuro • Los datos abiertos favorecen el pensamiento crítico al permitir contrastar la información y elaborar argumentos basados en datos • Contribuyen a la alfabetización digital •Permiten el desarrollo de recursos educativos. No todos los Datos Abiertos son recursos educacionales, pero se convierten tales cuando se usan en contextos pedagógicos.  Todo ello reconociendo el trabajo realizado por aquellos que han hecho un buen uso de los Datos Abiertos .

Descripción: No basta con liberar los datos. En el último año se han realizado las siguientes actuaciones con el objetivo de dinamizar su uso: 1. Formación interna a los responsables de información para concienciarles de los beneficios y de la necesidad de publicar datos abiertos. 2. Curso dirigido a responsables de conjuntos de datos y a personal informático sobre posibilidades de reutilización interna. 3. Curso anual de formación para empleados públicos de Reutilización de la información del Sector Público – Open Data (50 alumnos cada edición anual). 4. Webminars para empresas, emprendedores y personal interesado en datos abiertos ( 130 personas). 5. Celebración del Concurso de Datos Abiertos. Puntero en España al premiar ideas y proyectos que además incorpora galardones destinados a estudiantes desde su primera edición 6. Proyecto “Formar al formador” con el objetivo que los profesores de más de 1000 centros no universitarios de Castilla y León conozcan el potencial de los datos abiertos y los utilicen en sus programas educativos para extender el conocimiento entre miles de alumnos. El proyecto incluyó formación personal y webinars.    Para fomentar la participación en el concurso de la comunidad educativa, se ha realizado una campaña de difusión online que ha incluido:– mailing a los más de 400 centros de Secundaria, Bachillerato y Formación Profesional de la Comunidad– comunicación a los 20 centros de FP que imparten estudios de Desarrollo de Aplicaciones Multiplataforma y de Desarrollo Aplicaciones Web– comunicación a los 9 Centros de Formación del Profesorado e Innovación Educativa de la comunidad, que a su vez lo han difundido a través de sus canales con el profesorado– facultades y escuelas universitarias de toda la comunidad – perfiles de redes sociales de la Junta de Castilla y León. En definitiva, un número muy elevado de actuaciones con un objetivo claro: implicar a toda la ciudadanía, y especialmente a los empleados públicos y a la comunidad educativa .

Mecanismo de medición de resultados: La formación realizada a más de 100 profesores fue calificada por los interesados como una actividad muy interesante. Las valoraciones objetivas se valoraron entre 8 y 9 puntos. – Valoración global de los ponentes: 9 – Interés de los contenidos: 8 – Cumplimiento de expectativas: 8 – Clima /ambiente de realización: 9. Todos los ganadores del concurso de datos abiertos cuentan con un premio económico y una asesoría en desarrollo empresarial realizada por la Junta de Castilla y León. Esto les ayudará a llevar a cabo su proyecto gracias a especialistas del Instituto de Competitividad Empresarial.

Resultados obtenidos: Formación a más de 350 empleados públicos en el conocimiento, publicación y uso de los datos abiertos. Seminarios y webminars a más de 250 profesores. Ediciones 1 y 2 del Concurso de Datos Abiertos: 50 candidaturas (23 de estudiantes). Tercera edición: 59 candidaturas (20 de estudiantes). Lo que demuestra el creciente interés de las personas por los datos y su utilización. Agilizar la publicación de conjuntos de datos pasando de 83 iniciales a los 206 a finales de 2016 y a los 450 datasets actuales. Consumo interno en aumento de nuestros propios datos. Por ejemplo, el inspector de consumo que utiliza el registro de bares y de restaurantes que publica la DG de Turismo para conocer los puntos en los que hacer las inspecciones, o los de superficies de cultivos o los de explotaciones ganaderas se utilizan para realizar cálculos para medidas concretas de impacto ambiental o ayudas.

3. ParticipAcció, presupuesto participativo joven

Institución: Ayuntamiento de Gavà, Área de Nueva Gobernanza y Economía

Resumen: A raíz de un encuentro realizado, se visibilizó el interés de colectivos juveniles por desarrollar iniciativas y la falta de recursos para realizarlas. ParticipAcció surgió para dar respuesta a esta necesidad. A causa del protagonismo de las TIC entre el colectivo, se diseñó un proceso donde el peso residiera en lo digital, realizando la presentación y priorización de propuestas a través de la plataforma digital de participación. Para dar legitimidad al proceso, se desarrolló una funcionalidad que permitió acotar el voto por franja de edad, entre 16 y 29 años, a las personas empadronadas. «ParticipAcció se ejecutó este 2019 y constituye la primera experiencia de participación del municipio dirigida exclusivamente a la población de entre 16 y 29 años.

Objetivos: Los objetivos generales del proyecto son: 1) Canalizar y dar respuesta a las necesidades de la gente joven; 2) fomentar y fortalecer la participación joven dentro de un espacio formal de toma de decisiones; y 3) educar en participación a la juventud de Gavà. Con este proyecto, se busca extender la participación más allá de las fases de voto y seguimiento de las actuaciones, permitiendo que las y los jóvenes sean quienes lideren la implementación y ejecución de los proyectos priorizados. Dada la implicación que tienen que tener, el grado de compromiso con lo público y lo colectivo trasciendo al simple hecho de proponer una idea o votarla.

Descripción: Destacan 3 aportaciones innovadoras realizadas con este proyecto. Por un lado, destacar la realización de un proceso de participación donde el peso reside en lo digital. Por otro, que sea un presupuesto participativo en el cual la implicación de la ciudadanía va más allá de la fase de presentación y votación de propuestas y se extiende la implicación activa en la fase de ejecución. Por último, la creación de una nueva funcionalidad en la plataforma de participación digital, que permite restringir el voto de las personas empadronadas por edad. Esta mejora se puso a disposición del resto de municipios y entidades que utilizan Decidim como parte del contrato social de la plataforma que señala la mejora continua y la colaboración interinstitucional como uno de sus ejes.

Resultados obtenidos: Actualmente, nos encontramos en la fase de implementación de las propuestas priorizadas. Esta fase se ejecuta conjuntamente con los colectivos de jóvenes que presentaron las propuestas seleccionadas. Se espera realizar las actividades a lo largo del presente año. La evaluación del proceso se definió desde un inició y evalúa la ejecución durante y ex post del proyecto de manera participada con todos los actores implicados. Por el momento ya se han realizado 2 encuestas a los y las participantes del proceso para evaluar las fases de recogida y votación de propuestas. El proyecto se planteó como una prueba piloto para evaluar su funcionamiento y la sostenibilidad de su implementación. Pese a que la cantidad económica destinada a su ejecución no fue elevada, es suficiente para que el proyecto resulte atractivo y viable. El proyecto ha servido para contrastar dos hipótesis. En primer lugar, que, a mayor inversión en comunicación, mayor participación en términos cuantitativos. Y, en segundo lugar, merece una reflexión la dimensión relacionada con la participación digital. Si bien es cierto que el proceso estaba diseñado para ser digital, el haber incorporado puntos de votación presencial y habernos trasladado a los lugares donde están los jóvenes, ha hecho incrementar la participación. El contacto y la presencialidad, que facilita la confianza y el diálogo, siguen siendo un valor clave para la participación.

4. Proyecto LABORA

Institución: LABORA Servicio Valenciano de Empleo y Formación

Resumen: El Servicio Valenciano de Empleo y Formación ha llevado a cabo desde 2016 un proceso de transformación que denominamos NouServef, en el que se implicaron más de mil personas a través de talleres, entrevistas y encuestas (https://bit.ly/2JoUWU3). El proceso incidió en la participación de las personas trabajadoras con la ciudadanía y ha dado ya como resultado algunas iniciativas (cambio de marca, nuevo diseño de oficinas más amables, creación de un departamento de comunicación con objetivos definidos). Más info: https://es.slideshare.net/Labora2019/proyecto-labora

Objetivos: El objetivo es profundizar en la modernización del servicio público de empleo, rediseñando los diferentes canales de atención y acercándolos a la ciudadanía, así como promover un nuevo modelo abierto y colaborativo de participación e innovación en la administración pública- Definir una estrategia de comunicación de manera colaborativa entre todos los departamentos para mejorar el servicio que ofrecemos a la ciudadanía de intermediación, formación y orientación. -Acercarnos a la ciudadanía y fomentar su participación. -Ayudar a las personas desempleadas a mejorar su preparación para conseguir su vuelta al mercado laboral

Descripción : Innovación social adaptada a la transformación de una administración pública.-Repensamiento de una institución pública con la participación de la ciudadanía y del personal interno. .Establecer procedimientos reglados para encauzar la participación -Aprovechar las nuevas tecnologías para llevar la orientación laboral a la ciudadanía. Así, todos los meses se establecen unos objetivos y trabajamos contenidos (infografías, vídeo tutoriales, gifs, testimonios) para difundir a través de nuestras redes sociales.

Mecanismo de medición de resultados: Dentro del procedimiento reglado se ha creado un grupo de trabajo con dos representantes de cada subdirección general de Labora. La mitad de los participantes debe ser fuera de los servicios centrales obligatoriamente para obtener una visión descentralizada. En estos encuentros se analizan las estadísticas mensuales de participación ciudadana (de momento en RRSS) y se establecen los objetivos de los próximos dos meses. ¿Qué servicios queremos difundir entre la ciudadanía estos dos próximos meses? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué estrategia llevamos a cabo? Todas las reuniones están documentadas.

Resultados obtenidos: Desde el inicio del proceso se observa cómo la participación de la ciudadanía en las redes sociales ha crecido de manera exponencial.

TWITTER    2016    2017    2018

seguidores    18800    20707    21552

FACEBOOK    2016    2017    2018

seguidores    32000    47937    50273

Instagram    2016    2017    2018

seguidores    1800    2671    4253

LINKEDIN    2016    2017    2018

seguidores    5300    12204    19061

BLOG    2016    2017    2018

suscriptores    710    2627    2860

Youtube    2016    2017    2018

suscriptores    446    682    1075

Correo    2016    2017    2018

Contestaciones    1882    1311    2314

WhatsApp    2016    2017    2018

Conversaciones    5045    5010    5749

5. Gestión colaboración Asociaciones

Institución: Hospital General Universitario Ciudad Real (SESCAM

Resumen: El proyecto “Gestión Institucional de la colaboración con Asociaciones de Pacientes y Familiares (ASPF): Abriendo caminos a la Participación Ciudadana en Salud” supone la la creación de mecanismos en el HGUCR que hacen más permeable la participación ciudadana para trabajar en beneficio del paciente. Se despliega este proyecto para la mejora de la colaboración con ASPF a nivel institucional, implantando un modelo de gestión específico y herramientas de mejora continua para el despliegue de proyectos de mejora a partir de las necesidades y propuestas expresadas por dichas asociaciones.

Objetivos: Como introducíamos en el apartado anterior, las ASPF han constituido claramente uno de nuestros grupos prioritarios de interés con los que venimos trabajando en esta Gerencia, si bien se hacía sin apoyarse en un modelo de gestión específico. Se inicia este proyecto institucional, planteándose los siguientes objetivos: Objetivo General: Mejorar la colaboración de la Gerencia de Atención Integrada de Ciudad Real con las Asociaciones de Pacientes, Familiares y Grupos de Autoayuda (ASPF). Objetivos Específicos: Obj 1. Realizar un Diagnóstico situacional de la colaboración institucional con ASPF. Obj 2. Diseñar y Estandarizar la gestión institucional de la colaboración con ASPF. Obj 3. Disponer de herramientas para la planificación y el seguimiento de proyectos. Obj 4. Implicar a los profesionales sanitarios en acciones y proyectos de colaboración con ASPF.

Descripción: INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD. Aún siendo notables los avances en el paradigma de la participación ciudadana en salud, cabe destacar el arduo y largo camino que nos queda por recorrer para lograr la tan nombrada gestión orientada al paciente en los sistemas públicos de salud. Esta iniciativa, evidencia un gran paso en esta línea de trabajo y una apuesta por la innovación implementando herramientas de calidad y lograr un mayor impacto de la participación en la gestión sanitaria. Así mismo, supone una iniciativa exportable a otras organizaciones sanitarias que apuesten por implantar estrategias de participación y/o mejorar sus procesos de participación ciudadana en los centros sanitarios. COOPERACIÓN CON OTRAS ORGANIZACIONES. Las ASPF, son un aliado fundamental con el que trabajar conjuntamente en el desarrollo de actuaciones en beneficio de los/as pacientes. En aras a esa gestión centrada en el paciente, es necesario potenciar el diálogo con las asociaciones y trabajar conjuntamente en actuaciones en beneficio de los/as pacientes. Este proyecto ha generado los cimientos para la creación de un espacio de cooperación, de diálogo y trabajo colaborativo entre esta organización sanitaria y las asociaciones de pacientes. PARTICIPACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS. Mejorar la experiencia del paciente en un servicio de salud, debe ser objetivo clave en las organizaciones sanitarias; el proyecto no sólo ha facilitado en nuestra organización la implicación y colaboración con las ASPF como grupo de interés clave, sino que ha mejorado el conocimiento y ha abierto puentes para la comunicación entre profesionales y dichas asociaciones. ORIENTACIÓN HACIA LA MEJORA. La “interlocución” con las ASPF debemos entenderla como una herramienta para la gestión de los servicios sociosanitaria, pues debe servir para establecer estrategias en la gestión. Este proyecto evidencia mejoras implantadas a partir de las propuestas y necesidades expresadas por los grupos de interés.

Mecanismo de medición de resultados: Este proceso de gestión de la colaboración con ASPF, en febrero del 2019 es incluido en el alcance de la Certificación de los Servicios de Información y Atención al Usuario del SESCAM en cumplimiento de los requisitos de la Norma UNE-EN ISO 9001:2015. Como tal, dispone de tres mecanismos fundamentales para el seguimiento y monitorización de resultados, a saber: Los registros y herramientas “ad hoc”, el seguimiento de Objetivos de rendimiento y de mejora establecidos anualmente, y Seguimiento de los indicadores que monitorizan el procedimiento normalizado.

Resultados obtenidos: 1.DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA COLABORACIÓN INSTITUCIONAL CON ASPF sobre necesidades y propuestas ASPF.2.ESTANDARIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA COLABORACIÓN CON ASPF: Procedimiento normalizado para la gestión de la colaboración con ASPF.3.DISEÑO HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN-SEGUIMIENTO PROYECTOS: Base datos necesidades y acciones de mejora, y Registro para la planificación y seguimiento proyectos.4.PROYECTO IMPLICACIÓN DE LOS PROFESIONALES.a)DIAGNÓSTICO: Cuestionario evidencia desconocimiento Cartera Servicios ASPF.b)DESPLIEGUE DE ENCUENTROS INFORMATIVOS Profesionales-Asociaciones. Planificación de calendario de visitas de las asociaciones a las sesiones clínicas de Servicios con patología bajo su alcance. c)EVALUACIÓN RESULTADOS. 52 sesiones, participando 19 asociaciones y 617 profesionales.Cuestionario muestra alta satisfacción proponiendo una continuidad en los encuentros.

6. SANTALAB- Laboratorio de Innovación Pública

Institución:Gobierno de la Provincia de Santa Fe – Subsecretaría de Innovación Pública – Dirección de Gobierno Abierto

Resumen: Santalab es el Laboratorio de Innovación Pública, Abierta y Ciudadana del Gobierno de la Provincia de Santa Fe.Nace como una política de Innovación Pública y Gobierno Abierto para constituirse en un espacio articulador con las nuevas formas de participación que la ciudadanía necesita. Es una interfaz de colaboración que reúne iniciativas ciudadanas innovadoras que mediante procesos de práctica ciudadana, modifican los entornos que habitamos, trabajando colaborativamente por el empoderamiento urbano de la ciudadanía y buscando apertura y mejora permanente de ciudades y sistemas democráticos.

Objetivos: Santalab se define como un laboratorio de innovación pública, abierta y ciudadana.- Pública: esta innovación que se impulsa gestionando recursos públicos, no puede ser privatista y extractivista, teniendo como principal objetivo reducir las brechas de desigualdad.- Abierta: cada acción, metodología y tecnología debe seguir los principios de la cultura abierta, ser debidamente documentada, publicada y liberada bajo licencias libres.- Ciudadana: la innovación no es exclusiva de los expertos, ni de la academia. Todos tenemos saberes que surgen de la propia experiencia, y una política de innovación con la ciudadanía debe trabajar para que todos podamos ejercer nuestro derecho a innovar.Entonces Santalab tiene como objetivo ser un catalizador de las ideas e iniciativas ciudadanas que pueden aportar soluciones a problemas públicos y que necesitan de un Estado con capacidad de escucha.

Descripción: El gobierno abierto encuentra sus orígenes en los principios del movimiento del software libre, los laboratorios de innovación ciudadana encuentran sus orígenes en los principios de la cultura libre. El modelo de laboratorio propuesto para Santalab asume la innovación como un territorio en constante disputa conceptual, no le da lo mismo cualquier tipo de innovación, mucho menos cuando se gestionan recursos que son de toda la ciudadanía. Los laboratorios de innovación que apuestan a modelos privativos, a seducir a los tiburones y a encontrar el próximo unicornio no tienen nada que ver con el modelo que propone Santalab, y vale la pena aclararlo porque hoy en día la palabra innovación es fácil de abusar, y esto ocurre aún en muchísimos organismos con financiamiento público como gobiernos, universidades, centros de investigación, etc.Desde el propio sentido común, podríamos interpelar éticamente esas posiciones con preguntas tan simples como: ¿Corresponde que se financien públicamente innovaciones que luego, bajo el régimen de propiedad intelectual van a beneficiar tan sólo a unos pocos? Y más aún, ¿En Latinoamérica, la región más desigual del planeta, de qué innovación hablan quienes desarrollan tecnologías que no harán más que mantener o incluso acrecentar las brechas existentes? Ese ethos del nuevo siglo surgido en los movimientos de software libre y la cultura copyleft transformó de manera notable muchos aspectos de nuestras vidas, generando desde sistemas operativos, plataformas web para distintos usos, navegadores de internet personalizables, diseño de hardware y mobiliarios libres para la autoconstrucción, hasta la mejor y más grande enciclopedia del mundo. Todo esto ocurre cuando se pone en el centro de la escena la producción entre iguales basada en el procomún, se abre el código y se amplía la participación y las posibilidades de colaboración en el mundo digital, cuando internet se vuelve más democrática e inclusiva gana con la inteligencia colectiva.

Resultados obtenidos: En el año 2018 la OECD (http://www.oecd.org/) incluyó a Santa Fe y Santalab en un informe sobre políticas de gobierno abierto en gobiernos subnacionales de Argentina. En el mismo se analizan varios puntos: la meta de Santa Fe en el 3er. plan nacional OGP, la herramientas de participación impulsadas, y pone énfasis en SANTALAB como interfaz de colaboración. Luego de este informe, la provincia de Santa Fe firmó mediante su Subsecretario de Innovación Pública un acuerdo con OECD para realizar un estudio exclusivo para medir resultados de políticas de Gobierno Abierto del Gobierno de Santa Fe.El informe de OECD resalta que los resultados de las acciones y políticas de SANTALAB son buenas prácticas que tienen el potencial de inspirar a otras provincias (y al gobierno subnacional en todo el mundo).Además el informe pone como punto destacado que la provincia reconoce este potencial y por lo tanto diseñó un manual que permite replicar estas políticas a otros gobiernos y actores.También se destaca que dados los resultados obtenidos Santa Fe lidera la Comisión de Gobierno Abierto del Consejo Federal de Modernización e Innovación en la Gestión Pública de la República Argentina, COFEMOD.


Eje 3. Eje de Tecnologías|Transformación digital para la generación de valor público

Premio NovaGob Excelencia a la mejor iniciativa de colaboración interinstitucional |Candidaturas presentadas

1. Red Agentes Desarrollo Inteligente de Andalucía

Institución: Federación Andaluza de Municipios y Provincias (España)

Resumen: Está incluida en el Plan de Acción AndalucíaSmart 2020, impulsada por FAMP en colaboración con Consejería de Economía, Conocimiento, Empresa y Universidad de la Junta de Andalucía y las 8 Diputaciones Provinciales, con la finalidad de impulsar la colaboración para el desarrollo inteligente de Andalucía.
RADIA será el punto de encuentro donde todos los agentes que forman el “ecosistema smart” de Andalucía colaborarán para definir y construir, a través de un proceso de gobernanza abierto, el modelo de “smart region” de Andalucía, y la Estrategia de Desarrollo Inteligente de sus municipios (ELCIA)

Objetivos: (1) Informar y asesorar sobre la potencialidad del concepto de Ciudad Inteligente a los Gobiernos Locales en Andalucía, así como las posibilidades de financiación para poner en marcha proyectos municipales. (2) Favorecer el debate y reflexión en torno al binomio Gobernanza Local y Ciudades Inteligentes. (3) Facilitar productos y servicios destinados a la implementación de la ELCIA. (3) Comunicar el valor añadido que supone para la gestión municipal el incorporar estrategias de crecimiento inteligente en beneficio del desarrollo local más sostenible. (4) Capacitar a responsables políticos y técnicos de la Administración Local para poner en marcha proyectos integrales relacionados con Ciudades Inteligentes.

Descripción: La colaboración ha sido el mayor logro de RADIA y la clave del éxito. Desde el inicio del proyecto el mensaje que hemos querido transmitir es Impulsando la colaboración para el desarrollo inteligente de Andalucía. Una realidad que, sin duda, se ha hecho posible gracias a una de las iniciativas que ésta proponía en su arranque: Poner en marcha un nuevo modelo de gobernanza para definir la Estrategia Local de Ciudad Inteligente de Andalucía (ELCIA). Este reto ha sido asumido por el Grupo Motor Gobernanza Local de Andalucía, grupo formado por más de 200 agentes expertos de los sectores y ámbitos smart, que han colaborado de forma desinteresada, a través de los ocho Grupos Motores Provinciales (GMP) liderados por las Diputaciones Provinciales, en la elaboración de la ELCIA, aportando sus conocimientos como expertos en alguno de los siete ámbitos Smart que el Libro Blanco AndalucíaSmart señala. Cada uno de los GMP han sido auténticos foros de debates, que han trabajado en dos ámbitos smart y sus áreas competenciales. El objetivo de este grupo ha sido colaborar en el diseño de la ELCIA, que será el marco de referencia con el que cuente cada ayuntamiento para elaborar su propia Estrategia y modelo de Ciudad Inteligente que quiere llegar a desarrollar. La Estrategia se ha llevado a cabo Co creando de una forma programada e intensa. Se han celebrado unas 40 reuniones (32 reuniones presenciales; 8 virtuales). Cada GMP se ha reunido al menos 4 veces y hay trabajado en: (1) La definición de los objetivos y necesidades concretas en torno a los 7 ámbitos smart. (2) Se ha diagnosticado cada uno de estos ámbitos, mediante un análisis y análisis CAME. (3) Diseño de la Estrategia, donde se identificaron de forma conjunta y participativa las líneas estratégicas de cada uno de los ámbitos smart y sus acciones. (4) Presentación del 1er. Borrador de ELCIA, puesta en valor con 1ª impresiones. (5) Fase de revisión con objeto de evaluarla, mejorarla y depurar hasta la definición final.

Mecanismo de medición de resultados: Un Plan de Evaluación con el que pretendemos obtener información adecuada y sistematizada sobre procesos desarrollados, productos y servicios generados; y también sobre los resultados e impactos de los mismos en los diferentes colectivos o territorios a los que se ha dirigido el proyecto. El resultado final será el reflejo de todo un proceso de análisis y comprobación sistemática y objetiva, para reconocer el alcance del proyecto RADIA, en cuanto a los objetivos planificados y los resultados esperados, así como la forma de obtenerlos. Nos ayudará a detectar las debilidades y fortalezas.

Resultados obtenidos: (1) Puesta en marcha del Grupo Motor Gobernanza Local de Andalucía y 8 GMP; (2) Configuración del Ecosistema Smart; (3) Creación de web https://radia.info/ para facilitar difusión de resultados, transmisión de contenidos y el trabajo colaborativo; (4) Creación del Observatorio de Ciudades Inteligentes en Andalucía, espacio abierto a todas las EELL de Andalucía, permitirá conocer, intercambiar experiencias y promover el diseño de Estrategias Locales. Será el punto de información del avance del desarrollo inteligente de Andalucía; (5) La ELCIA y su Hoja de Ruta; (6) Mapa de Indicadores que permitirá a todos los municipios realizar un diagnostico inicial de su situación smart, así como una evaluación continúa de su Estrategia; (7) El Mercado Local de Ideas, espacio de innovación abierta puesto en marcha para responder a los desafíos relacionados con el desarrollo inteligente de Andalucía; (8) Plan de Formación.

2. Equipo de Coordinación Sociosan Demencia Manzanares

Institución: EQUIPO DE COORDINACIÓN SOCIOSANITARIA PARA LA ATENCIÓN DE PERSONAS CON ALZHEIMER Y OTRAS DEMENCIAS DE MANZANARES

Resumen: El Equipo de Trabajo de Coordinación Sociosanitaria para la atención integral a las personas con Alzhéimer y otras demencias nació en octubre de 2017, a partir de una actividad interdisciplinar e interadministrativa dentro de las I Jornadas Alzheimer Manzanares. Está formado por 12 profesionales que trabajamos en 5 administraciones diferentes: Sanidad, Bienestar Social, Aytos. Manzanares, Membrilla, y La Solana. También cuenta con la colaboración de tres residencias de personas mayores privadas. Ha elaborado dos protocolos de actuación conjunta y organiza las Jornadas Alzheimer Manzanares

Objetivos: Este Equipo de Trabajo tiene como principal finalidad superar las dificultades actuales derivadas de un modelo de atención departamentado en diferentes administraciones que tienen asumidas responsabilidades parciales de una problemática única e indivisible. Estas dificultades son fruto de una visión e intervención individualizada que no tiene en cuenta una visión sistémica de la realidad formada por: persona con enfermedad-cuidador-profesionales- administraciones. Los principales objetivos son: (1) Elaborar protocolos de actuación coordinada que garanticen la atención integral, centrada en las personas y en sus necesidades. (2) Promover los derechos de las personas con demencia. (3) Promover la cultura y visión profesional de la necesidad de la coordinación y colaboración entre servicios que pertenecen a diferentes administraciones y entidades privadas que atienden las mismas necesidades.

Descripción: El Equipo de Trabajo es una de las posibles respuestas que se pueden articular para que la coordinación socio sanitaria que se reclama desde el Libro Blanco y desde la OMS sea una realidad. Se han elaborado dos protocolos de actuación conjunta de profesionales que están en diferentes administraciones y en el sector privado, y que atienden a la misma persona dando una respuesta coordinada sociosanitaria a sus necesidades, eliminando las debilidades de esta departamentación y aprovechando las fortalezas de la especialización que cada profesional tiene en su ámbito.
(1º) Protocolo atención a personas con demencia en situación de riesgo, en él se han definido 7 situaciones de riesgo y las intervenciones coordinadas (serv sociales y sanitarios) a desarrollar. La metodología de trabajo parte del diagnóstico de la demencia (médico), la discriminación de la existencia de la situación de riesgo, la intervención coordinada, y la información al Equipo para seguimiento. En el protocolo se define el asesoramiento del Equipo a las intervenciones solicitadas por los profesionales.
(2º) Protocolo para la formación a familiares cuidadores personas con demencia, la metodología de trabajo definida en él: servicio neurología diagnostica demencia deriva al familiar para realizar la formación, comunicándolo al secretario del Equipo, dónde se realizan las listas de participantes, que se comunican a los centros residenciales de personas mayores (son 5 centros, en los pueblos de La Solana, Membrilla y Manzanares), los familiares realizan la formación en estos centros (tres privados y dos públicos), e informan de los cuestionarios , escalas y participación. Para este protocolo, los centros han elaborado una guía para impartir la formación.
También organizamos las Jornadas de Alzheimer Ciudad de Manzanares, en las que se desarrollan actividades formativas (conferencias), actividades sensibilización (juegos con adolescentes, perfomance en plaza, cine, Biblioteca, cuenta cuentos).

Mecanismo de medición de resultados: (1) Reuniones del Equipo: se realizan actas. (2) El protocolo atención a personas con demencias que están en situación de riesgo: los profesionales (servicios sociales y salud) informan de los casos atendidos siguiendo el protocolo utilizando un cuestionario que está definido en el anexo del mismo. (3) El protocolo formación: los centros donde se realiza la formación pasan encuestas elaboradas y cuestionario Zarit y los envían. Se registra la participación. (4) Jornadas Alzheimer: se realiza seguimiento participación actividades. (5) Difusión en los medios de las actividades realizadas.

Resultados obtenidos: (1) Reuniones Equipo: se han celebrado 14 reuniones de trabajo. (2) Protocolo de actuación coordinada a personas con demencia en situación de riesgo: se han informado 17 casos de situación de riesgo al Equipo de Trabajo, de los cuales 8 han correspondido a la más grave situación de no haber cuidador. (3) Protocolo de formación familiares cuidadores personas con demencia: Ya se han iniciado tres acciones formativas en la que están participando los siguientes familiares: Residencia Ntra. Sra. Virgen de Peñarroya de La Solana: 13 familiares; Residencia La Milagrosa de Manzanares: 12 familiares; Centro de Día de Membrilla: 15 familiares. (4) Jornadas Alzheimer: se han organizado las II Jornadas y ya se están organizando las III Jornadas. En las conferencias de las II Jornadas se llenó el auditorio del Hospital Virgen de Altagracia (110 personas, profesionales y familiares).

3. Sumand@tecas: un nuevo servicio en bibliotecas

Institución: Biblioteca Provincial de Sevilla (Más 5 BBMM) (España)

Resumen: Este proyecto pretende impulsar la creatividad del público joven que no acude a las bibliotecas, a través de un nuevo servicio bibliotecario denominado “Espacio Creativo”. Una plataforma web gamificada motivadora llamada «NeoCreación” imparte formación, en primer lugar, a los profesionales bibliotecarios en Espacios Creativos con retos lúdicos y creatividad como aprendizaje participativo. Proporciona los recursos necesarios para implementar este servicio, compartir experiencia y tejer redes cooperativas. Imprescindible visitar la web https://bit.ly/2Wucl1m.

Objetivos: (1) Dar solución al problema de ausencia de público joven en las bibliotecas. (2) Formar a los profesionales bibliotecarios en el nuevo servicio «Espacios creativos» para que puedan implementarlo en sus respectivos centros y dar solución al problema. (3) El trabajo cooperativo entre centros bibliotecarios como fuente de recursos para retroalimentar la plataforma gamificada formativa.

Descripción: Los recursos utilizados y las habilidades creativas de nuestra propuesta formativa son las mismas que pretendemos impulsar entre el público joven. La metodología es el trabajo cooperativo entre bibliotecas que va a permitir desplegar un abanico de experiencias y recursos a compartir entre los profesionales que implementen este espacio creativo en su respectivo centro bibliotecario. Además, la colaboración conlleva sistematizar, dar uniformidad y evaluar el nuevo servicio según los indicadores de la Creatividad como competencia. El servicio Espacio Creativo en las bibliotecas es, en sí mismo, un gran cambio para los profesionales y para la persona usuaria, pues es disruptivo, creativo, facilitador de nuevas ideas, autoaprendizaje, compartición de recursos, fomento de conocimientos que hacen que el público deje de ser un agente pasivo que consume información y pase a ser protagonista de creación de conocimiento. Todo ello de forma lúdica. Hemos diseñado una narrativa propia escrita por el Equipo que vertebra toda la web. La introducción a la narrativa se realiza mediante un vídeo interpretado por jóvenes de la Biblioteca de Gelves, utilizando elementos y recursos de los espacios creativos. El logotipo de Sumand@tecas es original con la figura de El Quijote como elemento central que representa la evolución, mejora y crecimiento natural de la biblioteca que se adapta a los nuevos tiempos donde conviven en armonía los libros y las tecnologías. Cinco retos lúdicos (Desktoy) se han diseñados e insertados en la página web para realizar varios niveles de aprendizajes, mediante la propuesta de diversas pruebas originales ideadas por el Equipo. La documentación de elaboración propia se puede descargar desde la plataforma. Evaluación de actividades. Banda sonora original. En https://bit.ly/2LtwyDD. Un blog en la plataforma para compartir experiencias y recursos.Premio a la Creatividad INNOLAB 2019 del IAAP. Ver vídeo https://bit.ly/2VZHDR3.

Mecanismo de medición de resultados: La formación realizada en la plataforma generará acreditaciones digitales de logros superados y competencias adquiridas, tanto para el profesional bibliotecario como para el público participante en las actividades de los espacios creativos. Como instrumentos de medición se utilizan rúbricas con indicadores de la Creatividad establecidos por Guilford. Además, el blog en la plataforma permite el seguimiento de la implementación del nuevo servicio en cada biblioteca.

Resultados obtenidos: (1) Fomenta la colaboración entre centros educativos, bibliotecas escolares y bibliotecas municipales. En algunos municipios que participan en el proyecto Espacio Creativo Aljarafe (Sevilla), ver https://www.ecaljarafe.org ,se han realizado actividades formativas en las aulas de centros de secundaria, combinadas con talleres en bibliotecas municipales, una línea de trabajo que permite llegar a un mayor público, optimizar recursos y crear nuevas relaciones y alianzas para la consecución de los objetivos del proyecto. (2) Organización de actividades conjuntas de bibliotecas con espacios creativos. Así Encuentro de Booktubers. Ver https://youtu.be/TcxCUt1DmU4. (3)Impresión 3D, programación y robótica del Espacio Creativo de la Biblioteca de Gelves y otras. (4) Las biblioteca convertida en centro de aprendizaje, convivencia en el que desarrollar creatividad, competencia emprendedora y digital.

4. InFo-Lab: Laboratorio I+D en Informática Forense

Institución: InFo-Lab (InFormática Forense) (Argentina)

Resumen: El Laboratorio de Investigación y Desarrollo de Tecnología en Informática Forense (InFo-Lab) es una iniciativa conjunta de la Universidad FASTA, el Ministerio Público de la Provincia de Buenos Aires y la Municipalidad de General Pueyrredón, que nuclea en la ciudad de Mar del Plata a un equipo multidisciplinario de investigadores científico-tecnológicos, profesionales y técnicos altamente calificados, con el objeto de desarrollar soluciones a las demandas en el campo de la investigación criminal y la aplicación forense de las ciencias informáticas.

Objetivos: El InFo-Lab es una experiencia de vinculación interdisciplinario e interinstitucional de una Facultad de Ingeniería con el medio, dado que allí concurren la academia, Poder Judicial provincial y Poder Ejecutivo municipal, todos trabajando con un mismo fin. Sus investigadores, por objetivos de los proyectos y de las instituciones, equilibran sus tareas de producción, capacitación, publicación, participación en congresos, clases, transferencia, postgrados, obligaciones en el Ministerio Público y en la Universidad. Los resultados de las investigaciones y desarrollos tecnológicos del laboratorio tienen sus beneficiarios directos en el Ministerio Público de la provincia de Buenos Aires, y la totalidad de los Ministerios Públicos de la República Argentina. Se contribuye así, desde la investigación y desarrollo de tecnología nacional, a la mejora y efectividad de los procesos de la Justicia

Descripción: El trabajo y experiencia del cuerpo técnico del Ministerio Público de Mar del Plata y de la provincia en la aplicación de la última tecnología disponible en el país en el proceso de investigación judicial, sumado a la aplicación de metodologías y herramientas diseñadas por el InFo-Lab, ha dado excelentes resultados en términos de mejora y efectividad de la actuación judicial. Los desarrollos de software, guías de empleo de la Informática Forense en el proceso penal, y de diseño de Laboratorios de Informática Forense, garantizan el valor probatorio de las evidencias digitales respetando los principios generales de: a) utilizar una metodología válida, b) evitar la contaminación, c) controlar la cadena de custodia, d)colaborar con la investigación judicial. De todas maneras, la iniciativa presentada a premio es el Laboratorio y no sus herramientas. En este sentido, la facilidad de reproducción de laboratorios de investigación y desarrollo de tecnología en informática forense es una posibilidad cierta cien por cien, tanto desde el punto de vista tecnológico (infraestructura) como desde lo financiero (el costo de sostener estos laboratorios es mucho menor que el de incorporación de la mínima tecnología extranjera). En su mérito interinstitucional e interdisciplinaria, el Grupo busca innovar en la aplicación de tecnología en el proceso penal y judicial, utilizando inteligencia artifical al ámbito de las pericias informáticas para potenciar la efectividad de los peritos e investigadores criminales, reduciéndose así los tiempos de análisis e investigación.

Mecanismo de medición de resultados: El laboratorio cuenta con diversas herramientas de medición, según sus actividades: Indicadores académicos en cuanto a la publicación y presentación de trabajos y libros; de concreción de proyectos, de actividades de extensión; de concreción de objetivos de acuerdo al Plan Estratégico y de Comunicación; encuestas de medición a usuarios del software desarrollado; repositorio de software libre publicados; cursos, capacitaciones y diplomaturas dictadas.

Resultados obtenidos: El Grupo de Investigación cuenta entre sus antecedentes, 18 proyectos de investigación, 12 proyectos finales de graduación y más de 16 años de trabajo en el campo de la Informática y Justicia. InFo-Lab suma 24 investigadores de 8 instituciones, 30 ingenieros, analistas, abogados, criminalistas, comunicadores sociales, psicólogas, médico, arquitecto, y técnicos que participan de los diferentes proyectos. Los productos desarrollados están a disposición del Consejo Fed. de Procuradores y el Consejo Fed. de Política Criminal, siendo la provincia de Buenos Aires la destinataria del software desarrollado por InFo-Lab de forma gratuita, con potencial desarrollo en otras provincias. Además el libro «El rastro digital del delito», junto con capacitaciones dictadas a miembros del MPF y la publicación de más de 30 papers a nivel latinoamericano, posicionan al Grupo como referente de la I+D en IF.

5. Sistema xCHAT – Tasas Ocupación Dominio Público

Institución: Diputación Provincial de Castellón (España)

Resumen: Generación de un proceso de comunicación entre entidades locales y privadas a través de servicios web que permite automatizar procedimientos administrativos. Se ha ejemplificado en la gestión de la Tasa por Ocupación del Dominio Público Local (TODP). Para ello se acordó un único documento XML con la información requerida para el proceso de gestión (declaración, liquidación, comprobación y pago de las cuotas). Los servicios utilizados por la empresa han sido REC y LEMA, permitiendo realizarse por un representante; y desde la administración se han utilizado los servicios SIR, Apodera y Notifica.

Objetivos: Establecer un modelo, un sistema que pueda ser repetido para multitud de procedimientos administrativos susceptibles de ser automatizados. En concreto, TODP grava el aprovechamiento que hacen las empresas de suministros de interés general del subsuelo de los municipios. Afecta por ello a las empresas de energía, agua, telecomunicaciones, y de otro lado, a todas las entidades locales. La cuota a ingresar asciende al 1,5% de los ingresos brutos (minorados en ciertos gastos) de cada entidad. La gestión actual de TODP supone el envío de declaraciones trimestrales más de 8000 municipios, y que éstos envíen las liquidaciones correspondientes. Finalmente las empresas llevan a cabo el pago. Estos trámites suponen grandes cargas y gastos de gestión para ambas partes. El automatismo permite simplificar la gestión, al ahorrar costes en comunicaciones, y ganar celeridad y análisis del flujo.

Descripción: La innovación fundamental derivada de la implementación de Sistema xCHAT consiste en hacer posible la automatización máxima de un procedimiento administrativo (muy recurrente y además con un impacto económico enorme en términos de ingresos para el sector público) sin intervención humana y con las máximas garantías jurídicas y técnicas.
La automatización de procedimientos llevada a este punto supone consolidar un nivel superior de Administración electrónica que podría llamarse “automática” y que permitirá, por un lado, sustituir los empleos rutinarios que aporten poco valor en la “cadena de producción” pública, permitiendo que las máquinas, y en este caso concreto, la tecnología más moderna impulsada desde lo publico realice todas esas tareas y, por el otro, lograr una mayor eficacia del sistema tributario local español por cuanto que de su aplicación se derivará la obtención de unos recursos hasta ahora no disponibles por ni siquiera haberse podido obtener por las dificultades que ello entrañaba. Se consigue, además, con tecnología gratuita y al alcance de todas las Administraciones públicas, por lo que puede replicarse en cuantas instituciones lo deseen siempre que hayan alcanzado un grado de madurez tecnológica suficiente para abordarlo.
Destaca, además, la estrecha colaboración entre el sector público y el sector privado en la medida en que ambos conjugan intereses y necesidades perfectamente en un clima de entendimiento máximo propiciado precisamente por un foro oficial como es el Foro para el Documento Electrónico.
Por el lado de lo público, además intervienen diferentes niveles de gobierno (AGE y Administración Local) y por el lado del sector privado las empresas se relacionan haciendo uso también del sistema electrónico de apoderamientos para representarse las unas a las otras y comparecer para hacer el trámite con las máximas garantías jurídicas y de confidencialidad.

Mecanismo de medición de resultados: La automatización de la TODP permitirá modernizar la gestión de 36.000 trámites anuales que suponen para el sector público local ingresos superiores a los 1.211 ME según el «Informe de la Comisión de Expertos para la Revisión del Modelo de Financiación Local» de julio de 2017. Lo significativo de esta iniciativa es que establece un modelo de interoperabilidad público-privado que es perfectamente reutilizable en otros muchos procedimientos. El Foro de Documento Electrónico va a jugar un fundamental priorizando nuevos casos de uso que permitan desplegar en el futuro otras aplicaciones prácticas.

Resultados obtenidos: Este proyecto ha demostrado que es posible conseguir la automatización completa de un procedimiento administrativo complejo, desde su iniciación hasta su archivo.Para ello ha sido necesario consensuar con el sector privado un esquema de metadatos específico donde ha quedado recogida toda la lógica de negocio propia de este procedimiento, aportando de esta forma una capa de interoperabilidad semántica que hace posible que el procedimiento pueda realizarse íntegramente a través del intercambio de documentos estructurados. Superar el concepto tradicional de documento electrónico, y empezar a trabajar con documentos y datos estructurados nos abre un abanico nuevo de posibilidades, que entre otras cosas, permite a la empresa y la Administración poder establecer automatismos en sus aplicaciones de backoffice, lo que conlleva un enorme ahorro de tiempo y dinero para ambas partes.

Premio NovaGob Excelencia a la gestión digital para la ciudadanía|Candidaturas presentadas

1. TEME Tramitación Electrónica Mayores Empoderados

Institución: Ayuntamiento Málaga / CEMI / Observatorio Municipal

Resumen: El proyecto consiste en utilizar el potencial de las nuevas generaciones (Alumnos de Institutos de Ciclo de Informática del último curso) a los cuales se les amplía la formación en la tramitación electrónica para que puedan ofrecer una respuesta integral a toda la población malagueña mayores de 25 años pero preferiblemente a las personas mayores. Respecto a la utilización de las TIC y en concreto del certificado digital y sedes electrónicas

Objetivos: El Proyecto TEME se establece para cubrir tres necesidades sociales: 1. Disminuir la brecha digital en Mayores.2. La formación académica de los alumnos de ciclos informática. 3. Divulgar la sede municipal. Objetivos del Proyecto – Empoderar a la población mayor en el uso de las Nuevas Tecnologías. – Capacitar a los mayores en la e-administración. – Potenciar el apoyo intergeneracional – Formación en e-administración a escolares en Ciclos de Informática – Realizar aprendizaje por servicio comunitario – Reducir la brecha digital / pobreza digital

Descripción: La innovación es porque: A) no es simplemente información:Se han realizado y siguen haciendo charlas y videos sobre la Tramitación Electrónica y el Certificado Digital. Pero el cambio es tan grande que, aun aprendiendo el concepto, no se capacita para su uso. B) No es formación: Ya se han hecho talleres donde se les ha explicado con ejemplo práctico como solicitar, descargar certificado y tramitar. Pero ellos no han podido reproducir en un equipo todo lo que han visionado en el taller. C) No es acompañar al mayor para combatir su tiempo de soledad: Es mantener una tutoría continua en cada paso e ir a su ritmo de aprendizaje. Hasta que un concepto no se ha aprendido y el mayor es capaz de repetirlo no se pasa al siguiente. D) Es: Los jóvenes (una vez formados en el certificado digital y la carpeta ciudadana) a través de APS , estos informen, formen, acompañen y supervisen a los mayores hasta que estos estén capacitados para realizar cualquier trámite de la carpeta ciudadana.     Se decide utilizar pedagogía (ApS) Aprendizaje por Servicio las tres grandes características del Aprendizaje-Servicio (Tapia, N. 2010): 1. PROTAGONISMO ACTIVO: la actividad está protagonizada activamente por adolescentes o jóvenes e incluso por personas adultas, acompañados por equipos educativos formales o no formales. 2. SERVICIO SOLIDARIO: destinado a atender necesidades reales y sentidas de una comunidad. Se planifican actividades concretas, adecuadas y acotadas a la edad y capacidades de los protagonistas, y orientadas a colaborar en la solución de problemáticas comunitarias específicas. 3. APRENDIZAJES INTENCIONADAMENTE PLANIFICADOS: en articulación con la actividad solidaria.

Mecanismo de medición de resultados: Los resultados son visibles en el momento, pues se capacita a la persona en el uso de la administración electrónica. No obstante, se les pasa un test de satisfacción tanto a alumnos como mayores, donde se mide el grado de sentimiento de apoyo y validación de conocimientos.

Resultados obtenidos: Los resultados son: -En concreto, los mayores pudieron realizar el proceso de subvención a través de la sede municipal mediante la tramitación electrónica. -Tanto las personas mayores como los alumnos mostraron su grado de satisfacción con el aprendizaje e hicieron unos videos con la exposición de Opiniones: -La asociación Pública para la imagen de las Mujeres: https://youtu.be/hXD008I7cAI -La A. de Jubilados 28 de Febrero El Tarajal 7 Los Chopos: https://youtu.be/7yxSvpWfiq0 -La Asociación AMI Asociación mayores con Iniciativa: https://youtu.be/48QhfVyLoCU -Instituto de Pablo Picasso: https://youtu.be/Lhf8JgRP6cw   https://youtu.be/EAEMIfjjIzA -Alumna Mercedes https://youtu.be/v0ZPn-bvM5Y -Alumna Carmen https://youtu.be/BTEJ-gfGZB0 -Alumno Yeray https://youtu.be/em9RRxnY4Ls

2. Transformación digital del Ayuntamiento de Collado

Institución: Ayuntamiento de Collado Mediano

Resumen: Durante dos años se ha afrontado en el Ayuntamiento de Collado Mediano (Madrid) un proceso radical e intenso de transformación digital para transmutar una administración anclada en el siglo XIX en una administración 99% digital.
El proceso ha sido especialmente rápido gracias a la implicación de los empleados públicos y el equipo de gobierno. La radicalidad en la implantación provocó problemas prácticos que se tuvieron que solucionar sobre todo con formación, y apoyo continuo.

Objetivos: 1.- Adaptación normativa del Ayuntamiento de Collado Mediano. 2.- tramitación integral de expedientes electrónicos 3.- Eliminación del papel 4.- Adaptación organizativa al nuevo modelo 5.- Contratación pública electrónica 6.- Adaptación a la Ley Orgánica de Protección de datos y derechos digitales y al Esquema Nacional de Seguridad. 7.- Contratación 100% electrónica adecuada al ENS.

Descripción: La innovación, en realidad supone un ejemplo práctico en un administración local de 7000 habitantes sin ningún apoyo de la Comunidad Autónoma, de gestión de cambio. La innovación supone un giro de 360º en una administración anclada en el siglo pasado y con empleado públicos envejecidos. La innovación consiste en licitar las soluciones tecnológicas necesarias: Herramienta de administración electrónica, de contratación de la mano con el esfuerzo en la formación de los empleados y la metodología «step by step» introduciendo los cambios uno a uno de forma progresiva. También supone un punto fuerte de la innovación realizada la articulación de movilidad y asignación de funciones sin necesidad de modificar la relación de puestos de trabajo desde un replanteamiento de las nuevas necesidades de personal en el Ayuntamiento. Creación de órganos como un departamento de contratación o una oficina de atención al ciudadano y registros. Un visión holistica de la gestión del cambio, mucho esfuerzo y apoyo institucional han permitido completar al 90% la gestión del cambio y la transformación digital de Ayuntamiento de Collado Mediano en SOLO DOS AÑOS.

Mecanismo de medición de resultados: Si, cronograma 100% verificable.
Habiendo cumplido el 100% de los objetivos: 1, 2,5 y 7 al 100% y los objetivos 3,4 y 6 en avanzado estado de cumplimiento con documentación y actuaciones demostrables.

Resultados obtenidos:– Simplificación y adaptación de procedimientos y formularios, con el establecimiento de cuatro categorías: gobierno abierto, administración general, competencias y servicios y hacienda local, .- En los procedimientos de contratación administrativa, se trabaja 100% en digital en todas las fase del procedimiento de contratación incluida la formalización. – Expediente de atribución de funciones de categoría superior de manera temporal, de esta manera un puesto de conserje fue denominado agente administrativo de registro con cambio de categoría. – Establecimiento de un puesto de trabajo de coordinador de registro y atención al ciudadano, del que dependen los dos puestos anteriores. – Actualización y delimitación de funciones tanto para los agentes como para el coordinador adecuadas a las nuevas necesidades.– Obligación a TODOS los empleados públicos a relacionarse electrónicamente.

3. E-municipis

Institución: Diputación de Girona

Resumen: Plan provincial de implantación de la administración electrónica en Gerona. La Diputación de Girona ofrece las herramientas y recursos necesarios para que los ayuntamientos de hasta 10.000 habitantes sean electrónicos. Las herramientas son una plataforma de tramitación electrónica (registro de documentos, gestor de expedientes, firma electrónica y gestor de órganos colegiados) integrada con herramientas del Consorci AOC para relacionarse electrónicamente con las demás administraciones y con los ciudadanos. Los recursos son formación in situ, soporte virtual y la metodología de trabajo e-SET.

Objetivos: Objetivo fundamental: Transformar digitalmente a todos los ayuntamientos y culturalmente al personal público, para que a través de la gestión digital puedan dar un servicio de excelencia a la ciudadanía. Los demás objetivos son fruto de este primero: Queremos disponer de un servicio de atención al usuario de excelencia e influir y generar transformación cultural. Objetivos más medibles son la generación de expedientes y documentos electrónicos al 100%, aumento de peticiones telemáticas de los ciudadanos, aumento de notificaciones únicamente electrónicas y estandarización de la gestión de documentos a través de la colaboración con el Consorci AOC para determinar el uso del cuadro de clasificación, tipologia de documentos, metadatos, unidades de trabajo…

Descripción: Queremos que la innovación forme parte de cada decisión estratégica del proyecto. Las líneas a las que ponemos foco son: (1) Aproximar el punto de partida de todos los ayuntamientos, (2) la gestión del cambio y la transformación cultural, (3) co-evolución y (4) gestión documental.Para aproximar el punto de partida (1), hemos definido un modo básico y un modo completo de las herramientas. El modo básico sólo pueden crear expedientes, añadir documentos y firmarlos electrónicamente. En este momento solucionamos los problemas tecnológicos, recogida de datos, configuración inicial y aprendizaje de conceptos elementales. Todos los ayuntamientos deben pasar por ese modo, y cuando sus indicadores se mantienen entre las 20 primeras posiciones durante un tiempo, consideramos que estan preparados para afrontar el modo completo (tramitación, tareas, gestión de órganos colegiados, gestión del cambio…). Para la gestión del cambio y la transformación cultural (2) hacemos: Análisis, formación y acompañamiento in situ y personalizada, servicio de atención remota y resolución de problemas comunes de forma global presentando la solución a traves de jornadas. Estas acciones permiten gestionar las necesidades para el cambio, sienten que forman parte de un proyecto y que otros similares a ellos también, creamos red entre ellos y obtienen soluciones a problemas diarios. Creemos en la colaboración, la cocreación y la necesidad de evolución constante. Por eso le llamamos co-evolución (3). En este sentido impulsamos la metodologia de trabajo e-SET del Consorci AOC. La implantación de e-SET puede permitir que todos los ayuntamientos trabajen bajo los mismos criterios. La implantación de e-SET en diferentes provincias facilitar la colaboración entre entes supramunicipales, com son las diputaciones. A través del proyecto e-SET, estamos definiendo y usando los mismos criterios para la gestión documental (4) con la intención de poder facilitar esta tarea de forma global y colaborativamente

Mecanismo de medición de resultados: Disponemos de un indicador por ayuntamiento que es el grado de implantación de la administración electrónica. Este valor sale de la ponderación de 5 grandes grupos de indicadores: Núcleo, tarea, registro de entrada, registro de salida, expedientes. Cada uno de estos grupos tiene un conjunto de indicadores específicos, un total de 80. Existen indicadores cualitativos y cuantitativos. Algunos ejemplos: Interesados duplicados, tareas finalizadas, tareas por usuario, entradas mal clasificadas, entradas sin documento, notificaciones electrónicas, trámites por expediente, documentos firmados…

Resultados obtenidos: Se han adherido 163 ayuntamientos al plan provincial llamado #emunicipis. De estos, 90 estan en modo básico y 73 en modo completo. Se han generado 87.000 expedientes, que incorporan 1.300.000 documentos, de los cuáles 300.000 han sido firmados electrónicamente y 62.000 forman parte de una notificación electrónica. Se puede ver un resumen del proyecto en https://inresponsable.wordpress.com/tareas-17/tarea-5-actualizacion-18/

4. Montfry, asistente virtual de Montefrío

Institución: Ayuntamiento de Montefrío, Secretaría

Resumen: La creación de un asistente virtual que ayude a los vecinos y turistas del municipio a poder conocer asuntos sobre censo, corporación municipal, turismo, dónde y cómo realizar las solicitudes, urbanismo y sobre monumentos. Una administración accesible las 24 horas del día, los 365 días del año, es importante porque el turismo está en auge desde que fue declarado una de las diez vistas más bonitas del mundo por el National Geographic.

Objetivos: Objetivo Estratégico 1: Una administración accesible a través del móvil. El objetivo principal es que el usuario pueda ir por la calle y si le surge una duda, como por ejemplo, ¿A qué hora abre la villa? O, ¿Qué debo presentar para solicitar una obra menor o abrir un asador de pollos? Pueda lograr en ese mismo instante usando su télefono. Objetivo Estratégico 2: Modernizar el Ayuntamiento. En un municipio rural dónde lo importante son las subvenciones, obras entre otros, hacer ver a la corporación que invertir (aunque el coste económico ha sido cero) en nuevas tecnologías es también importante y los ciudadanos lo valora. Objetivo Estratégico 3: Acercar el Ayuntamiento a los niños. Para que los ciudadanos conocieran el asistente virtual se ideó que fueran los niños con la ayuda de un adulto los que pusieran nombre al asistente virtual y así, darles a conocer el Ayuntamiento

Descripción: Se debe de partir que cualquier innovación es importante pero en este caso tiene una especial dificultad. En primer lugar, el entorno, Montefrío es un municipio rural de unos 5000 habitantes con escasa y envejecida plantilla y corporación, por lo que hacerles ver esta idea fue complicado. En segundo lugar, la innovación creo que es importante porque si bien, en el ámbito privado, cuando se entra a una web siempre sale un pop up que ayuda al usuario, en las Administraciones públicas no son muy usuales, por lo que crear desde cero el bot y el grado de acogida y participación poniéndoles los vecinos nombre a través de una qr es de valorar. Innovar creo que es mejorar lo presente e implementarlo para que los usuarios tengan mayor y mejor accesibilidad. El bot o asistente virtual ha sido creado por una web gratuita y ha sido creado por el personal del Ayuntamiento, por lo que, y aquí radica la importancia, ya que de haberlo encargado a un tercero, ni el personal ni los políticos se habrían implicado; porque como se dice “Dale un pescado a un hombre y comerá un día, enséñale a pescar y comerá todos los días” El asistente virtual está creado en una app que es telegram pero se está avanzando para incluirlo en la página web y otras redes sociales.

Mecanismo de medición de resultados: Dado el escaso número de personal y el periodo que nos encontramos, venimos de unas elecciones generales y vamos hacia unas elecciones locales no se ha utilizado ninguna medición. Como datos para aportar si se han realizado 84 propuestas de nombres por los vecinos del municipio.

Resultados obtenidos: Los resultados son más que satisfactorios, por un lado, los niños iban con los carteles y querían participar poniéndole nombre al asistente virtual (ad extra). Por otro lado, en el ayuntamiento, las distintas personas que han colaborado volcando la información lo han hecho de forma ágil dentro y fuera de la jornada laboral y sin contraprestación alguna ya que creían en el proyecto (ad extra); por lo que, el coste económico y material ha sido cero.El resultado es que los ciudadanos y turistas de Montefrío tienen a Montfry que le ayudará a conseguir información al instante y desde su teléfono móvil.

5. Asoc. Innovación-Territorio rural inteligente

Institución: Contratación – Diputación Prov. Castellón

Resumen: Estamos tramitando el primer contrato de Asociación para la Innovación de España. Se trata de un procedimiento para la Compra Pública de Innovación, en el que colaboran el sector público y privado. El objeto del contrato consiste en la adquisición de soluciones de telegestión para alumbrado público en 29 municipios de la Provincia, su desarrollo para la integración en una plataforma SmartVillages, basada en códigos abiertos, estandarizados por organismos y consorcios internacionales, en modo servicio y entorno Cloud y también, una Oficina de Proyecto de Laboratorio de Innovación.

Objetivos: Tras detectar la ausencia de interoperabilidad entre las soluciones existentes, se decide desarrollar una solución vertical para la gestión de las instalaciones de alumbrado público que deberá quedar integrada en una plataforma horizontal SmartVillages, que contará con módulos preparados para la futura integración de otros servicios provinciales con los que se prevé ampliar la prestación: abastecimiento de agua, gestión de residuos, turismo inteligente, etc. La arquitectura de la plataforma deberá ser robusta, abierta, transversal y altamente escalable, de modo que permita el desarrollo y despliegue de otros servicios municipales asegurando la compatibilidad e interoperabilidad con nuevos y futuros servicios inteligentes del ámbito de Internet de las cosas (IoT). El objetivo último es mejorar la prestación de los servicios públicos y una mayor eficiencia económica y medioambiental.

Descripción: La innovación consiste en el desarrollo de las soluciones existentes a fin de que permitan la integración de las herramientas de gestión de los servicios municipales, tanto presentes como futuros. Se ha utilizado el contrato de Asociación para la Innovación debido a que las soluciones pretendidas no se hayan en el mercado con los requisitos necesarios, especialmente el de interoperabilidad con nuevos y futuros servicios inteligentes del ámbito de Internet de las cosas (IoT) siendo necesario, por tanto, la fase de investigación y desarrollo previa a la adquisición de dichas soluciones. Se desarrollará una solución vertical para la gestión de las instalaciones de alumbrado público que deberá quedar integrada en una plataforma horizontal SmartVillages. La innovación supondrá: integración en la plataforma SmartVillages de las soluciones verticales de telegestión de alumbrado, así como en su caso la integración de las soluciones existentes en cada municipio en materia de alumbrado público; integración de herramientas de gestión de la Diputación de Castellón; integración posterior de otros servicios públicos. Por su parte, la Oficina de Proyecto, asumirá entre otras, las siguientes funciones: el servicio de desarrollo, operación y mantenimiento de la plataforma, desde su puesta en marcha y hasta el final del contrato; un plan de instalaciones y actuaciones piloto en ámbitos que atiendan a las necesidades del entorno rural de los municipios y su integración posterior en la plataforma. El procedimiento contractual de Asociación para la Innovación es pionero en este País y conlleva la colaboración público-privada para conseguir los resultados de innovación.
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Mecanismo de medición de resultados: La medición de la innovación vendrá dada por la capacidad de integración en la plataforma SmartVillages de las soluciones verticales de telegestión de alumbrado, así como en su caso la integración de las soluciones existentes en cada municipio en materia de alumbrado público y de las futuras soluciones. El laboratorio de experimentación e innovación velará para que desarrolladores y emprendedores puedan experimentar de manera abierta con versiones futuras de componentes de la plataforma, etc.

Resultados obtenidos: Como resultado de la colaboración público-privada, se obtendrá una plataforma que permita el desarrollo y despliegue de otros servicios municipales y aplicaciones avanzadas, asegurando la viabilidad de su futura extensión a escala completa en toda la provincia, así como la compatibilidad e interoperabilidad con nuevos y futuros servicios inteligentes del ámbito de Internet de las cosas (IoT). La plataforma SmartVillages deberá disponer de capacidades que garanticen la adaptación o incorporación de nuevos elementos necesarios para soportar los servicios de gestión municipal que se añadan a la plataforma, así como el compromiso de evolucionar la plataforma con funcionalidades que puedan ser específicamente requeridas por el entorno de servicios y usuarios.

6. Plan Dir. de Innov. tecnológica del Ayto. Málaga

Institución: CEMI, Ayuntamiento de Málaga

Resumen: El Plan Estratégico contempla 204 proyectos para consolidar a Málaga como ciudad tecnológica, innovadora e inteligente.Este plan es el resultado de más de un año de trabajo y en el que han participado todas las áreas del Ayuntamiento y empresas municipales, con un total de 71 profesionales implicados, entre técnicos y cargos políticos. El plan estratégico busca la consolidación de Málaga como ciudad Innovadora, Tecnológica e Inteligente, referente de modernización, investigación y uso de las nuevas tecnologías. http://malagasmart.malaga.eu/ (web) http://bit.ly/MalagaSmart (plan completo)

Objetivos: La ciudad de Málaga viene cumpliendo desde hace años su intención de configurarse como una auténtica «Ciudad Inteligente», cuyo rumbo ha estado marcado por la sostenibilidad y el impulso de numerosos proyectos innovadores. Málaga destaca en el ámbito de ciudad inteligente a nivel nacional e internacional por sus acciones de eficiencia energética, fomento y atracción de I+D+i y la aceleración de empresas, y que han supuesto una mejora notable en la gestión de la ciudad y en la reducción de los costes de los servicios públicos. El presente y el futuro de Málaga se escriben bajo el título «Málaga Smart», ligado a la conjugación de cuatro elementos: Territorio, Ciudadanía, Tecnología e Innovación, y donde cada una de las acciones acometidas se realizan de una forma sostenible e integradora, logrando la máxima eficiencia en la ciudad y la máxima calidad de vida de quienes habitan en ella.

Descripción: La innovación está en varias lineas: 1. En conseguir un plan de innovación tecnológica en el que se haya conseguido implicar y hacer partícipes a todas las áreas municipales en su desarrollo y finalmente aprobándolo en el pleno. 2. En haber presupuestado y definidos 204 los proyectos, que junto con la supervisión de sistemas de ayudas regionales, nacionales y europeos permite localizar en cada una de ellas que proyectos son los que encajan y conseguir financiación progresiva que se aplica de una forma totalmente efectiva (como se sabe en muchos casos cuando sale una convocatoria se suele decir,¿Qué hacemos para poder participar de ella? En nuestro caso, ese estudio ya se ha realizado previamente con el plan. (Gracias a eso, se han conseguido por ejemplo 5 M€ en el plan de Edificios Inteligentes) 3. Tener herramientas para realizar un seguimiento de avances de los proyectos (se detalla en el apartado siguiente)

Mecanismo de medición de resultados: Utilizamos la misma herramienta que para hacer seguimiento del programa de gobierno del Ayuntamiento que se describe aquí: https://www.youtube.com/watch?v=My2IT_IGlYc Es decir, tenemos un cuadro de mandos en el que se incluyen todos los proyectos del plan de innovación y se les va haciendo seguimiento de avance.

Resultados obtenidos: El plan es de 2018-2022, y ya se han iniciado muchos de los proyectos, completado varios de ellos y en los presupuestos de cada año, cada departamento tiene en cuenta estos proyectos en sus presupuestos para conseguir avanzar en el plan. Solamente por la puesta en marcha de los proyectos relacionados con Administración electrónica ya se ha conseguido un ahorro desde 2015 valorado en 10M€

7. Emisión automatizada de cédulas urbanísticas

Institución: Nexus Geographics – Ayuntamiento de Tinajo

Resumen: El Ayuntamiento de Tinajo inició en el año 2018 la ejecución de un Plan estratégico de tramitación automatizada de solicitudes del ciudadano. Como parte de este Plan, en el presente año 2019 se está ejecutando el proyecto de tramitación y expedición automatizada de cédulas y certificados urbanísticos. Esta iniciativa permitirá a los ciudadanos disponer de ellas de forma automática y en pocos minutos, de manera totalmente gratuita y telemática. Esto supone un paso más en la automatización y modernización de la administración pública, sin precedentes en las administraciones públicas españolas.

Objetivos: El marco en el que se encuadra el proyecto, y el objetivo final, es la tramitación automatizada de documentos que son solicitados de manera recurrente y se expiden de manera mecánica, en este caso, las cédulas y los certificados urbanísticos. Estos documentos son solicitados unas 5 veces a la semana en el Ayuntamiento, y su tramitación automatizada supone un importante ahorro en horas de trabajo, una reducción del tiempo de respuesta de la administración y una mayor eficiencia en el trámite de estos certificados, mejorando también la comodidad y el servicio a la ciudadanía. Además de ser una innovación relevante, se da cumplimiento a diversas directivas europeas y las leyes que las trasponen, y se minimizan los tiempos de respuesta de la administración, con un servicio con acceso las 24 horas del día.También se reduce la carga de trabajo de poco valor añadido de los técnicos municipales

Descripción: El proyecto tiene dos ejes fundamentales: el primero consiste en procesar la información urbanística, transformarla a formato GIS, cargarla y configurarla en una geoaplicación web. El segundo, se basa en integrar el gestor de expedientes corporativo con la aplicación y arquitectura del sistema GIS. Posteriormente, se incorpora la autenticación digital oficial “Cl@ve” a la arquitectura del sistema, para la identificación del solicitante. Esto permite, por una parte, consultar de manera interactiva la información urbanística, con una aplicación GIS web 100% responsive, y por otra, generar un expediente de solicitud de certificado urbanístico y expedirlo de manera automática, con el sello de órgano oficial.
Con la aplicación, el usuario podrá generar automáticamente, de manera totalmente telemática y autónoma, fichas y certificados urbanísticos oficiales, con sello de órgano. Dichas fichas se añadirán automáticamente a la carpeta del ciudadano, generando asimismo un expediente electrónico dentro de la organización. Con la emisión automática de cédulas y certificados urbanísticos con sello de órgano, el Ayuntamiento de Tinajo automatiza un conjunto de solicitudes que son recurrentes, y que consisten en la emisión, de manera mecánica, de certificados pedidos con mucha frecuencia. También reduce de carga de trabajo mecánico a los técnicos municipales, liberándolos de tareas administrativas repetitivas sin valor añadido, permitiendo su dedicación a tareas de mayor valor añadido. Asimismo, se reducen sustancialmente las cargas al ciudadano, con el consiguiente ahorro de tiempo y dinero para todos, al disponer de un servicio automático instantáneo y sin coste alguno. Este proyecto supone un avance importante en la administración digital, y un salto adelante en la automatización de procesos. La existencia de APIS consolidadas y servicios de intercambio de información maduros sugiere que la línea iniciada con este proyecto pueda ser aprovechada en otras administraciones.

Mecanismo de medición de resultados: De acuerdo con el Manual de Simplificación Administrativa y Reducción de Cargas para la Administración General Del Estado publicado por el Ministerio de Hacienda de España, la reducción por Establecimiento de respuesta inmediata en un procedimiento es de 200,00 euros. La expedición media anual de certificados urbanísticos en el Ayuntamiento de Tinajo asciende a, aproximadamente, unos 375. Así, podemos estimar el ahorro total por la implantación del procedimiento automatizado, en unos 75.000 euros anuales lo cual, supone un ahorro de 1,08% de los gastos ordinarios de funcionamiento del Ayto.

Resultados obtenidos: La implementación de dicha solución supone importantes beneficios organizativos y técnicos, ya que implica: –    Asegurar la calidad y confiabilidad de los datos geográficos y urbanísticos. Se da cumplimiento a la directiva europea INSPIRE (Directiva 2007/2/CE) y a la ley que la traspone en el estado español, la Ley 14/2010, de 5 de Julio, sobre las infraestructuras y la información geográfica en España (LISIGE) –    Ejercer las buenas prácticas para facilitar el acceso a la información pública, según la Directiva 2003/98/CE, y que se traspone en la legislación española mediante la ley 37/2007. –    Integrar distintas plataformas con distintos proveedores. –    Proporcionar información veraz al ciudadano relativa a los posibles usos de todas las parcelas del municipio. –    Unificar los distintos servicios que la Administración provee al ciudadano. –    Reducción de costes y simplificación administrativa

8. SEDIPUALB@ Gestión Digital PÚBLICA

Institución: Diputación de Albacete

Resumen: SEDIPUALB@ es una plataforma de servicios, creada y gestionada desde al ámbito público, orientada a proporcionar las herramientas y el modelo de gestión necesario para que cualquier entidad pública pueda implementar un modelo de gestión (externa e interna) totalmente digital. SEDIPUALB@ es una plataforma ABIERTA a cualquier integración externa e INTEGRADA desde su creación con las plataformas horizontales (building blocks) proporcionados por la AGE. SEDIPUALB@ se distribuye bajo un transparente modelo de reparto de costes y actualmente está presente en 7 comunidades autónomas de España

Objetivos: El principal objetivo de este proyecto es proporcionar une plataforma PÚBLICA de servicios digitales que pueda ser usada por cualquier entidad de ámbito PÚBLICO. Parece obvio que las administraciones públicas en general y las locales en particular, gestionamos los mismos tipos de información y estamos sometidos a la misma regulación jurídica, pero continuamos dilapidando dinero público en multitud de iniciativas de gestión digital que en muchos casos ni siquiera llegan a plasmarse finalmente. Nuestro reto consiste en escalar una solución que lleva años dando este tipo de servicios a TODOS los Ayuntamientos de nuestra provincia (incluidos los de más de 20.000 habs) y permitir su uso a cualquier entidad pública de España. Actualmente estamos presentes en administraciones de siete comunidades autónomas diferentes y gestionamos información de más de 1 millón de ciudadanos.

Descripción: Se trata de una iniciativa innovadora en varios ámbitos, desde la gobernanza funcional y económica de un proyecto de este tipo a la gestión tecnológica, escalabilidad y coordinación de esfuerzos para satisfacer a toda la comunidad de usuarios. Gobernanza funcional: Se establece un sistema innovador en el que se plantean una serie de mecanismos para solicitar mejoras en el sistema, desde un foro en la red social INAP Social, hasta canales directos en la propia plataforma, de cara a gestionar la participación de los propios usuarios en la construcción del sistema. Gobernanza económica: Se plantea un sistema de reparto de costes entre tod@s los usuari@s de la plataforma para garantizar la sostenibilidad del sistema. Todos pagamos en función del número de usuarios que tengamos y el precio se reevalúa anualmente en función del volumen de gasto e inversiones imputados al proyecto. nnovación tecnológica: La plataforma incorpora multitud de elementos innovadores tecnológicamente, desde firma biométrica, sistemas de interoperabilidad B2B, envío automatizado de expedientes a la Administración de Justicia, etc. Pero sin duda nos gusta destacar tanto las integraciones en todos los niveles con los «building blocks» proporcionados por la Administración General del Estado, como por los interfaces abiertos de que está dotada la plataforma para ser usados por cualquier aplicación pública o privada que lo requiera. Para concluir este apartado sobre innovación, la propia idea de aunar esfuerzos entre administraciones públicas para compartir costes y aportar una gestión digital eficiente de la información a los ciudadanos, nos parece la más innovadora de las ideas que apadrinamos.

Mecanismo de mecdición de resultados: Los mecanismos que utilizamos para medir nuestros resultados resultan muy sencillos y evidentes, no requiriendo ningún tipo de extrapolación ni cálculo de ningún tipo. Simplemente medimos a los usuarios y entidades cuya información gestionamos, esa es la medida del éxito o fracaso de nuestra iniciativa.

Resultados obtenidos: Algunos de los Ayuntamientos y entidades públicas adheridos de fuera de la procincia de Albacete:- Ayuntamiento de Picassent – Ayuntamiento de Sagunto – Ayuntamiento de Cartagena – Cortes de Castilla la Mancha – Uned Valencia – Diputación de León – Diputacion de Huesca – Ayuntamiento de Villa del Prado – Ayuntamiento de San Vicente de Raspeig – Ayuntamiento de Caravaca de la Cruz – Ayuntamiento de Yecla – Ayuntamiento de Campoo de Yuso – Ayuntamiento de Mislata – Mancomunidad de L’Horta Sud – Mancomunidad de Ribera Alta.  Listado total de entidades disponible en https://www.sedipualba.es/entidades-adheridas/ Premios y Reconocimientos: – Certificado Excelencia Share&Reuse (European Commission) – Premio Mejor proyecto Consolidado de Administración Digital CNIS 2018 – Premio ABB Club Excelencia Sostenibilidad 2018 – Premios Calidad y Excelencia en los Servicios Públicos 2018 (JCCM)

9. Info en directo sobre incidentes policiales

Institución: Mossos

Resumen: Información a tiempo real sobre incidentes con afectación directa al ciudadano a través de las redes sociales. Pretende dar respuesta a las necesidades informativas de ciudadanos y periodistas en incidentes, dispositivos en curso, manifestaciones en las que se pueden generar afectaciones por el volumen, por la actitud reivindicativa de los convocantes o por la coincidencia de convocatorias antagónicas que genere: – Alarma ciudadana generada por ver un amplio dispositivo policial – Afectaciones transporte público y privado o en algún servicio básico – Enfrentamientos entre grupos – Daños

Objetivos: – Informar a la ciudadanía de manera inmediata, transparente y continuada de nuestras acciones policiales – Despejar cualquier tipo de incertidumbre alrededor de una actuación policial visible durante incidentes relevantes, dispositivos en marcha, manifestaciones o concentraciones que afectan a la movilidad de la gente – Generar un flujo de información fluido, transparente y constante de aquellos hechos de interés para los ciudadanos – Suministrar ese flujo de información a los periodistas para que puedan informar en tiempo real de la actividad policial – Convertirnos en la fuente de referencia policial, a través de redes sociales, respecto todos aquellos temas en que somos la autoridad competente – Evitar la propagación de informaciones falsas a través de redes sociales y minimizar los rumores que se propagan de forma intencionada o por falta de información real – Evitar incidencias

Descripción: A través de las redes sociales aportamos información en tiempo real a los ciudadanos y también a los periodistas sobre lo que está sucediendo y también sobre las actuaciones policiales que estamos llevando a cabo. Se dan consejos de seguridad policiales, advertencias claras y directas informando de la posible intervención policial por parte de efectivos de orden público, se informan de las detenciones que efectúa la policía, de cortes de carretera, de incidentes que se están produciendo en el momento, etc. La información que proporcionamos es útil para la ciudadanía, ya que la puede ayudar a decidir, por ejemplo, a coger el vehículo para desplazarse, para evitar ciertas partes de una ciudad. También para la policía, que sirve de advertencia a los ciudadanos que generen situaciones de riesgo, pero sin generar efecto llamada, por ejemplo. También para los medios de comunicación, que tendrán una fuente oficial de información contrastada. Las publicaciones huyen de cualquier valoración o adjetivación de carácter subjetivo y nos limitamos a aportar información de servicio o datos objetivos y veraces de la acción policial. Se evita cualquier vocablo que pueda generar alarmar o una espectacularización de la información. En este sentido, se evita la difusión de imágenes (más allá de infografías propias). Además, informamos de manera ágil, ya que es una situación cambiante y conviene facilitar información que no haya quedado caducada y actualizarla debidamente (conviene informar de una carretera cortada cuando se corta y de su reapertura cuando se abre, no media hora después). Así mismo, proporcionamos datos sobre todos los aspectos de la afectación: detenciones, afectaciones al tráfico, y cualquier otra que pueda suceder. Por último, aportamos transparencia máxima en la información policial. En materia de orden público informamos incluso antes de realizar una intervención policial o en dispositivos de investigación en el mismo momento que se está produciendo.

Mecanismo de medición de resultados: – Valoración del engagement con cada una de nuestras publicaciones y repercusión literal de nuestras publicaciones en los principales medios de comunicación – El aumento de seguidores en las redes sociales durante el mes que se pone en marcha la iniciativa y comparación con el mes anterior

Resultados obtenidos: A modo de ejemplo utilizamos la iniciativa el 21/12/2018 cuando hubo un paro de país por el Consejo de Ministros de Barcelona y ese mes en Twitter conseguimos 3.988 seguidores más, cuando el mes de noviembre habíamos conseguido 604. Se realizaron 55 tweets que tuvieron 2.035 RT, unos 37 por publicación de media. El tweet que tiene más son 351. Es una cifra muy positiva ya que significa que el mensaje ha llegado a la gente y al viralizarlo ha llegado a más gente y nos han hecho de altavoz. También utilizamos la iniciativa el 29/10/2018 en un dispositivo policial de investigación criminal contra los narcopisos en el distrito de Ciutat Vella de Barcelona ciudad. Hicimos 7 tweets durante todo el día que tuvieron una repercusión de 466 RT, es una media de 66 comparticiones por publicación. Ese mes de octubre conseguimos 2.956 seguidores nuevos, mientras que el mes anterior fueron 603.

10. Biblioteca Jurídica Digital

Institución: Boletín Oficial del Estado

Resumen: La AEBOE tiene una decidida vocación de servicio público. Para satisfacerla ha puesto en funcionamiento una serie de iniciativas dentro de su ámbito competencial, regulado en el Real Decreto 1495/2007, de 12 de noviembre. Una de las más relevantes, por la filosofía que la soporta y su impacto en la ciudadanía, es la que presentamos, conformada por una gran parte de nuestro fondo editorial -más de 300 títulos-, que se pueden consultar sin ningún tipo de restricción y, en caso de desearlo, descargarse de forma gratuita, en formato electrónico (PDF y EPUB)

Objetivos: a) Posibilitar el acceso universal y gratuito de toda la ciudadanía al conocimiento jurídico. Por ejemplo, los códigos electrónicos (normas vigentes del ordenamiento jurídico, permanentemente actualizadas, complementadas con un sistema de alertas de actualización), los públicos objetivos son muy amplios y diversos (ciudadano particular, empresas, el universo docente, opositores, profesionales del Derecho…) siendo en todos los casos la certeza de la vigencia del material a consultar un requisito indispensable. b) Convertir a la Agencia en el referente público en lo que a la divulgación y difusión del conocimiento jurídico se refiere, que se imbrica en el impulso dado en la UE al libre y universal acceso a las publicaciones científicas. c) Fomentar la investigación sobre el conocimiento jurídico español, dentro de contextos académicos y docentes.

Descripción: La Biblioteca Jurídica Digital se ubica dentro del portal electrónico de la Agencia Estatal Boletín Oficial del Estado https://www.boe.es/publicaciones/biblioteca_juridica/) y se estructura en cuatro grandes bloques: 1.    Libros, en general. Obras de creación realizadas por la editorial de la Agencia o en coedición con otros organismos e instituciones públicas y privadas. La oferta es muy variada, ya que recorren todas las grandes áreas del conocimiento jurídico (Derecho público, Derecho privado, Derecho administrativo, leyes históricas de España, Filosofía del derecho, Derecho penal y Ciencias penales, Derecho laboral, Derechos fundamentales o Derecho histórico). 2.    Códigos electrónicos. Compilaciones de las principales normas vigentes del ordenamiento jurídico, permanentemente actualizadas y gratuitas en formato electrónico, presentadas por ramas del Derecho. Se complementan con un sistema de alertas de actualización cuya suscripción se puede realizar a través de los servicios de BOE a la Carta, para que siempre se disponga de la versión vigente. 3.    Pensando en el universo universitario, la Agencia ha creado los Códigos universitarios, códigos electrónicos que versan sobre materias de los cursos académicos y pretenden poner a disposición del público universitario, de forma ágil y sencilla, un compendio de normas actualizadas sobre cada una de las asignaturas a estudiar. También están siempre actualizados y se ofrecen gratis en formato electrónico. 4.    La oferta se completa con los Anuarios/otras publicaciones, donde podemos acceder a la serie histórica de los Anuarios (derecho civil, historia del derecho, filosofía del derecho, derecho penal y ciencias penales y derecho eclesiástico), editados en colaboración con el M.º de Justicia, la Revista de Jurisprudencia Laboral, los Comentarios a las sentencias de unificación de doctrina civil y mercantil, coeditada con Dykinson, y otras publicaciones y revistas de organismos de la administración pública (INAP, UNED o CEPC).

Mecanismo de medición de resultados: De todas las publicaciones ofrecidas en la Biblioteca Jurídica Digital se pueden obtener datos concretos, por periodos temporales, de las descargas realizadas, pudiendo discriminarse entre formatos (PDF o EPUB). De esta forma, la Agencia puede hacerse una idea muy concreta de cuáles son las áreas de conocimiento y los títulos que tienen mayor demanda y orientar, de manera informada, su toma de decisiones.

Resultados obtenidos: La Biblioteca Jurídica Digital se puso en explotación en junio de 2018 aunque algunas de sus líneas de productos, como los Códigos Electrónicos, eran de libre acceso desde 2013. Los resultados obtenidos desde junio de 2018 hasta 29 de abril de 2019 son los siguientes: a)    Códigos Electrónicos: Descargas totales: 2.828.829 (2.561.898 en PDF y 266.931 en EPUB); con una media de 257.166,27 descargas/mes. El título más descargado en este período fue:•    Código Penal y legislación complementaria. b)    Libros: Descargas totales: 233.301 (214.545 en PDF y 18.756 en EPUB); con una media de 21.209,18 descargas/mes. El título más descargado fue:•    Tratado de Derecho Administrativo y Derecho Público General-Tomo XII. Actos administrativos y sanciones administrativas. c)    Anuarios: Total accesos: 1.123.233 (102.112,09 por mes), todos en PDF, siendo el Anuario de Derecho Civil el más demandado.

11. Turi

Institución: Ayuntamiento de Canet d’en Berenguer

Resumen: Turi, el asistente virtual de la oficina de turismo de Canet d’en Berenguer, es un chatbot disponible las 24h del día inicialmente a través de dos canales, Telegram y web, por lo que no es necesario descargar ninguna app específica para usarlo. Es capaz de ofrecer la información más demandada en la oficina de turismo por turistas y visitantes de una forma directa, sencilla y a través de un lenguaje natural, facilitando de este modo su uso y mejorando considerablemente la experiencia de usuario.Vídeo hecho para esta candidatura sobre Turi https://twitter.com/i/status/1126123087362232320

Objetivos: El proyecto Turi se enmarca en la estrategia municipal de mejora constante de los servicios turísticos, alineada a su vez con la estrategia de comunicación en redes sociales. Turi nace con 2 grandes objetivos: 1.    Ofrecer a las personas usuarias un canal permanente de comunicación con la información que más demandan de forma directa y sin necesidad de desplazarse hasta una oficina de turismo, ahorrando de este modo tiempo en desplazamientos y en esperas en la oficina de turismo. 2.    Aliviar la carga de personas que soporta la oficina de turismo en los meses de temporada alta, intentando reducir los tiempos de espera y ofreciendo una atención más personalizada a turistas que necesitan información más específica o más matizada.

Descripción: Turi es un proyecto pionero en la utilización de la tecnología chatbot en la administración local desarrollado por íntegramente personal propio del ayuntamiento. Debido a la “juventud” de esta tecnología, apenas se conocen iniciativas en la administración local y mucho menos en el ámbito de las oficinas de información turística. Dicho esto, la innovación vendría dada por el servicio que ofrece y no por la tecnología que lo sustenta. Si tenemos en cuenta que innovar es dar soluciones o prestar servicios de forma diferente, generando valor y eficiencia, la principal innovación que ofrece Turi es ofrecer información turística sobre Canet d’en Berenguer de forma ininterrumpida, no sujeta a horarios y aprovechando la fuerte demanda de servicios en movilidad que demandan los usuarios. Turi es accesible desde cualquier dispositivo que se pueda conectar a internet, bien a través de un navegador web o bien desde Telegram, con lo que no es necesario instalar ninguna app específica para disfrutar de Turi. Innovador es también su sistema de retroalimentación, capaz de avisar sobre aquello que no entiende o sobre información de la que no dispone. Esto le permite estar en constante evolución, incluyendo nuevos contenidos y afinando su “agudeza” a la hora de entender nuevas peticiones. Por último, sería destacable desde el punto de vista de la innovación, el hecho de que se le haya querido dotar a Turi de una personalidad propia, con esto no se pretende que la persona que lo utilice piense que está preguntando a un humano, pero se ha huido de la frialdad de los robots conversacionales. Es capaz de entender las preguntas en formuladas en lenguaje natural, tal y como nos expresamos las personas, reconocer un piropo, siempre responde con chascarrillos usando frases aleatorias e incluso se puede enfadar cuando le hablan mal, todos estos rasgos hacen que usar Turi sea muy fácil y más divertido, así nos lo trasladaron todas las personas en fase de pruebas.

Mecanismo de medición de resultados: Turi dispone de un cuadro de mando que proporciona información sobre su uso sin recoger ningún dato de carácter personal. A través de este cuadro de mando podemos obtener información segmentada por canal y fechas sobre:–    Número de usuarios diferentes. –    Información más demandada. –    Número de mensajes intercambiados.–    Número de mensajes intercambiados por usuario. –    Información que no entiende. Toda esta información se analiza periódicamente para apoyarnos a la hora de tomar decisiones sobre la evolución de la herramienta.

Resultados obtenidos: En el primer mes de funcionamiento, sin ser temporada alta de turismo en Canet d’en Berenguer, Turi ha contado con 378 usuarios diferentes intercambiando más de 5.370 mensajes. Estas cifras nos hacen ser optimistas de cara a la campaña estival donde se prevé que el número de usuarios diferentes ascienda a más de 2.500 con un intercambio de mensajes superior a 50.000. Por otro lado, se ha observado una tasa de error o de consultas no entendidas muy baja, por debajo del 7%, lo cual es muy positivo dado su corto tiempo de funcionamiento y el potencial para retroalimentarlo.En cuanto a la distribución de los mensajes por canales, se ha observado un mayor uso de Turi por Telegram lo que implica un mayor calado a través de dispositivos móviles.

12. Gestión Intercultural en el Registro CivilBilingüe

Institución: Registro Nacional de Identificación y Estado Civil

Resumen: El RENIEC ha construido un modelo de Registro Civil con enfoque intercultural y pertinencia lingüística sin precedentes en América, para inscribir nacimientos, matrimonios o defunciones en castellano y en una lengua indígena, utilizando las tecnologías de información desarrolladas y ampliando la cobertura de los servicios a un mayor número de personas, quiénes podrán ejercer sus derechos y acceder a su identidad, promoviéndose la preservación y revitalización lingüística. Se rompen esquemas tradicionales al emitir actas en dos idiomas en el Perú, en forma electrónica y con pleno valor oficial.

Objetivos: Aportar al fortalecimiento del Sistema de Registros Civiles con diversos mecanismos inclusivos que faciliten las inscripciones de nacimientos, matrimonios y defunciones, contribuyendo con la reducción del subregistro e incentivando el uso de la tecnología para cumplir con la Agenda 2030 para el desarrollo sostenible de las Naciones Unidas y consolidar al Registro Civil Universal. Incrementar la cobertura del servicio registral con enfoque intercultural y pertinencia lingüística en las Oficinas de Registros del Estado Civil, facilitando la comunicación directa del registrador civil con el usuario del servicio hablante de una lengua indígena u originaria, permitiendo el ejercicio de sus derechos constitucionales, contribuyéndose con el rescate, revitalización y preservación de las lenguas, vehículo natural de difusión de las prácticas culturales y patrimonio inmaterial de la humanidad.

Descripción: Las lenguas originarias o indígenas van perdiendo espacio en la región latinoamericana, reduciéndose el número de sus hablantes en sus comunidades y amenazando su existencia ante la pasividad o resistencia al cambio de diversos sectores de la sociedad. En el Perú existen actualmente 48 lenguas originarias, 4 andinas y 44 amazónicas. Ellas son vehículos de transmisión de las prácticas culturales de los pueblos originarios. Unos seis millones de personas con una lengua materna distinta del castellano podrían verse perjudicados por un mal registro de su nacimiento, matrimonio o defunción, originado por las barreras lingüísticas y culturales existentes y que no le permiten realizar óptimamente sus procedimientos registrales, recibiendo una respuesta distinta de la solicitada y/o que contenga errores por una inadecuada comunicación, limitándose su acceso al ejercicio pleno de sus derechos humanos. La calidad total en el servicio público implica brindarlo con excelencia, de modo que se satisfagan las pretensiones y necesidades de los administrados. Como todos tenemos derecho de recibir el mejor servicio de parte del Estado, el RENIEC ha diseñado, desarrollado e implementado una solución novedosa y pionera en el continente, que permite la plena participación de los ciudadanos, sin distinguirse su raza, sexo o idioma. El modelo de gestión intercultural es integral, se ejecuta tanto en un entorno manual como electrónico, para lo cual se ha implementado un aplicativo informático propio del RENIEC, que permite la generación de actas registrales directamente en la base de datos del RENIEC, grabándose los registros en la red nacional institucional. Incluye todas las etapas del procedimiento, desde la solicitud hasta el resultado, y puede ser replicado a todas las lenguas originarias del Perú, como a cualquiera de las lenguas originarias del continente, dando un servicio más inclusivo para beneficio de todos los hablantes de lenguas originarias, promoviendo el uso de las TIC.

Mecanismo de medición de resultados: Se ha desarrollado un aplicativo informático para el monitoreo de los resultados en tiempo real por cada oficina registral bilingüe a nivel nacional. Se ha incluido en el Plan Operativo Institucional con indicadores por lengua y oficina implementada, y se han incluido metas en el Plan Estratégico Institucional 2018-2022. Se visitan los locales para verificar su funcionamiento, y se toman encuestas de satisfacción entre los diferentes usuarios del servicio, con resultados muy positivos entre toda la población, siendo uniforme el apoyo a la implementación de esta buena práctica

Resultados obtenidos: + 570 oficinas registrales bilingües en 13 regiones del Perú (Amazonas, Cajamarca, Callao, Huánuco, Lambayeque, La Libertad, Lima, Loreto, Moquegua, Puno, San Martín, Tacna y Ucayali).9 lenguas indígenas:Achuar, Awajún, Aimara, Jaqaru, Matsés, Quechua Cajamarca, Quechua Incahuasi Cañaris, Shipibo-Konibo y wampis, beneficiando a 750,000 personas. En 2019 se suman 4 lenguas: Kawki, Kandozi-Chapra, Kukana Kukamiria y Ticuna. + 120 formatos registrales de uso registral traducidos por cada lengua. + 96,000 actas (nacimiento, matrimonio y defunción) castellano-lengua originaria con valor oficial; + 30,000 personas con documento de identidad en base a sustentos bilingües. + 12,000 copias certificadas de actas en castellano con glosas bilingües, (tabla que incluyen términos traducidos a cada lengua originaria) https://www.reniec.gob.pe/portal/html/registro-civil-bilingue/html/principal-rcb.jsp

13. Habilitaciones comerciales simplificadas

Institución: Salta Modernización + Mismatica

Resumen de la iniciativa: Esta iniciativa está centrada en simplificar los trámites y procesos de habilitaciones comerciales en Salta – Argentina, tanto para comerciantes, como agentes Municipales; siendo interoperable, transversal entre áreas intervinientes, de autoservicio al ciudadano, multicanal (Web, móvil y presencial), ecológicamente sustentable (despapelizado). Se sustenta con dos pilares troncales, la normativa previa de contexto y el rol fundamental de integración, co-creación y capacitación, para que los comerciantes trabajen en el marco de la legalidad y para que el control sea más transparente.

Objetivos: Hacer un cambio radical en la forma de habilitar un permiso de comercio o industria. Un modelo digital que nos permita entre otras cosas; simplificar procesos internos, reducir los tiempos, despapelizar, aplicar el concepto “once only” reutilizando la documentación por todas las partes intervinientes, obtener un mayor control y trazabilidad, visibilizar y acelerar la localización previa de comercios, una habilitación social rápida para pequeños comerciantes, control comercial en la calle y en tiempo real a nuestros inspectores, agenda de atención programada, interconectar sistemas propios actuales, con sistemas externos, bajo una misma plataforma tecnológica que funcione como concentrador, trabajando de manera interoperable, transversal, pero también manteniendo la seguridad y permisos en las acciones según el nivel de complejidad y autoridad requerida para cada trámite.

Descripción: La solución informática de está iniciativa, es del tipo SaaS (en “la nube”), siendo esta la primera innovación y disrupción en como se venía trabajando en nuestra organización, que dimos en llamar “Salta Activa”*, con acceso libre de los ciudadanos sin autorización previa (a medida que un trámite avanza, los diferentes formularios para cada trámite, piden la nueva información requerida y obligatoria para poder continuar). La iniciativa tiene varios componentes que le dan vida, estas aplicaciones de gestión, son modulares e integradas con las directrices expertas relacionadas al “giro de negocio” de cada trámite, entre ellas: escritorio centralizado ciudadano Web y Mobile, que reconocen al comerciante, y le muestran el contenido necesario en el momento oportuno, con un completo y transparente seguimiento de todos los pasos de sus trámites, gestión de trabajos en la vía pública, mediante una aplicación mobile, nuestros agentes reciben órdenes de trabajo, que pueden gestionar completamente digitalizadas, donde se indica el comercio, el trabajo a realizar y un formulario con campos obligatorios para completar, la emisión digitalizada de certificados (que incluyen firma digital avanzada), y entrega al comercio para pegar en su vidriera de una cartola que incluyen un código QR verificable en tiempo real, comunicación vía API con nuestro sistema de recaudación del municipio y cobros en línea de tributos, gestión integral de registros relacionados, de esta manera podemos ver de manera íntegra, si por ejemplo el mismo comerciante, tiene varios trámites, o comercios en otras localizaciones, esto brinda vital información de gestión para una mejor toma de decisiones, y es importante mencionar que estamos trabajando para incorporar la nueva tecnología de Blockchain a la emisión de estos certificados y constancias. * Ver aplicación para la iniciativa en http://municipalidadsalta.gob.ar/gobierno/habilitaciones/tramite-online/

Mecanismo de medición de resultados: Poseen paneles individuales de control con indicadores en tiempo real para medir la recaudación, los diferentes estados de los trámites, el ranking de trámites más pedidos, la evolución de los reportes internos y externos (tickets), el origen de las interacciones y las actividades relacionadas, duración y respuestas de las órdenes de trabajo asignadas a cada uno de nuestros agentes Municipales (tanto en la calle, como en áreas administrativas). Esto nos permite tener estadísticas precisas de los tiempos de atención según el tiempo de cada trámite y el agente municipal interviniente.

Resultados obtenidos: Hemos logrado reducir notablemente los tiempos de respuesta, devolviendo tiempo al vecino, reduciendo costos y generando mecanismos de control ciudadano. De los 10 meses de demora que tenía este trámite, se redujo a 1 mes y hemos pasado de entregar 10 habilitaciones por día, a 40 en promedio. Desde 09/2018 que arrancó este sistema, se presentaron 12.300 solicitudes nuevas, y esperamos sumar otros 5.000 emprendimientos sociales, esto se suma a los más de 60.000 comercios ya existentes. Además, disminuyó drásticamente la cantidad comerciantes atendidos presencialmente, esto permitió reasignar personal ocioso y crear un equipo de Agentes Municipales munidos de un dispositivo móvil, que ahora recorre los barrios de la ciudad, siendo facilitadores con la finalidad de que más comercios normalicen su situación y puedan regularizarse, abriendo la posibilidad al comerciante de menores recursos.

14. El Portal del Ciudadano

Institución: RENIEC – Gerencia Tecnología de la Información

Resumen: El RENIEC empezó a emitir DNIs Electrónicos (DNIe) a fines del 2013; a febrero del 2017 los ciudadanos con DNIe eran alrededor de 207,000 importante masa crítica que en encuestas requerían servicios digitales, con seguridad en tramites no presenciales y semipresenciales, ágiles y desde la comodidad de su hogar, evitándole tiempo en traslados y colas en oficinas de atención. Se desarrolló un Portal del Ciudadano donde se pueden realizar 26 trámites de diverso tipo, operativo desde el 2018, a la fecha cuenta con 23,400 accesos de ciudadanos con una tasa de conversión en transacciones de 58%.

Objetivos: Atender las necesidades de servicios de los ciudadanos peruanos que cuentan con DNIe que en la actualidad son 1’354,923, que demandan la existencia de servicios digitales para sus transacciones relacionadas con sus documentos de identificación y sus registros civiles. Realizar trámites , transacciones y tener acceso a su información de manera segura con la validez jurídica del NO REPUDIO. Reducir al ciudadano el costo que incurre para la obtención de servicios por parte del RENIEC. Reducir el tiempo de atención para el ciudadano. Evitándoles la presencia física requerida en las agencias para la atención de trámites y/o servicios. Habilitar a los ciudadanos acceso a las consultas de sus datos personales y de sus hijos, así como el acceso de que ciudadanos consultaron sus datos.Como ejemplo se pueden actualizar datos del DNIe y registrar nacimientos desde el hogar.

Descripción: Utilizando diversas herramientas de Design Thinking embebidas en la Directivas de Innovación internas, se determino que el usuario valora su tiempo demandando mayor rapidez en las transaciones y servicios brindados por el RENIEC así como la seguridad en las transacciones y sin embargo esta seguridad no solo se limita a temas físicos, sino que también a través del internet , por ello y a fin de generar soluciones del problema de manera inclusiva se realizó un proceso de co-creación con los ciudadanos a través de mesas de trabajo que permitieron diseñar una solución mediante un portal en internet que permitiera, en la medida de lo posible, la mayor cantidad de trámites y servicios de manera no presencial, de tal modo que incluyera procedimientos seguros para validar la identificación del ciudadano. La necesidad de mantener altos niveles de seguridad sobre la identidad del ciudadano cuando accede a servicios digitales a través de internet, fue una de las decisiones de diseño clave, proveniente de la Ley Orgánica del RENIEC y de la normativa de protección de datos personales. Se observó que en el Perú no existían plataformas digitales que pudieran mantener con certeza la seguridad digital de la identidad y que a su vez tuviera la cobertura legal adecuada que garantizara que un ciudadano no pudiera repudiar del trámite que hubiera realizado, y que también garantizara que la persona que estuviera accediendo al servicio es quien realmente declara ser, es por ello, que se consideró que el componente idóneo para esto era el DNI electrónico el cual contiene llaves criptograficas publicas y privadas. El portal del ciudadano incorpora esas seguridades con la validez juridica del NO REPUDIO y Habilita 26 servicios al ciudadano.

Mecanismo de medición de resultados: Se efectúa un seguimiento de las transacciones que se realizan a nivel nacional y las tendencias en el acceso al servicio “EL PORTAL DEL CIUDADANO”, en dicho seguimiento se tiene información de los accesos a los tipos de transacciones con mayor demanda de los ciudadanos. El Proceso de medición se efectúa con cortes de información mensuales

Resultados obtenidos: Se han habilitado 26 servicios mediante el Portal del Ciudadano. Entre ellos: Las transacciones habilitadas utilizan el DNIe con sus mecanismos de seguridad incorporando la validez jurídica del NO REPUDIO. Se han registrado 23,400 accesos a los servicios del Portal. La tasa de conversión en transacciones efectuadas es del 58% Ejplo rapidez en los servicios: reducción del tiempo en la emisión del duplicado de DNIe de 15 dias a 2 días.

15. La universidad innovadora-Plan Estrat

Institución: Ayuntamiento de Osuna – Desarrollo Económico

Resumen: Desde hace más de 500 años la universidad representa el conocimiento, y la transmisión del mismo a sus alumnos, que serán el motor del desarrollo y el crecimiento de la sociedad. La actual Escuela Universitaria de Osuna, centro adscrito a la Universidad de Sevilla ha inaugurado en 2019 un nuevo centro complementario al que hasta la fecha existía. Este centro se ha dotado de unos medios físicos (altísima tecnología) y de un equipo humano donde se cultive la innovación universitaria como eje motor de transformación de la sociedad

Objetivos: Los principales objetivos que se buscan con esta iniciativa son los siguientes. -Fomento de la innovación docente. . Innovar para acercar la universidad al entorno empresarial, conocer sus necesidades, ajustar la oferta docente a las mismas e integrar una actividad profesional real en el proceso de formación. -La innovación en la investigación. El foco de la innovación en la investigación debe orientarse a generar resultados de investigación que generen valor en la sociedad, a que puedan explotarse y/o comercializarse, y a que generen el reconocimiento social que la universidad merece. Es necesario acercar la universidad al entorno empresarial, conocer sus necesidades y dirigir los proyectos de investigación a obtener resultados que las puedan satisfacer. -La innovación en la gestión administrativa. -La innovación para transformar la Universidad y la sociedad.La innovación aportada es la incorporación de los anteriores objetivos para el fomento de la innovación en la Universidad.

Mecanismo de medición de los resultados: La medición de los resultados formará parte indisoluble de este plan estratégico sobre la innovación en la universidad. Se conformarán una serie de indicadores /medidores para que el camino hacia la innovación sea el correcto. En los distintos ámbitos de innovación se llevarán a cabo controles periódicos y específicos que nos garanticen el objetivo principal: la innovación como fuente de transformación

Resultados obtenidos: El plan se encuentra en fase de pre-implementación y por tanto hasta la fecha no tenemos resultados alcanzados

16. DIPCASBOT, EL BOT DE LA DIPUTACIÓN DE CASTELLÓN

Institución: Diputación provincial de Castellón

Resumen: La Diputación Provincial de Castellón lleva desarrollando en los últimos años una serie de mejoras en el ámbito digital con el objetivo de tener una mejora contínua en transparencia y mejorar la información y comunicación con la sociedad civil de la provincia. En este sentido, ha articulado una serie de acciones, entre otras, como el cambio de la web institucional, el desarrollo del portal, auditorías y guías de transparencia de la institución y una estrategia de contenidos y gestión de sus perfiles sociales alineadas con estos objetivos. Por un lado el de modernizar la institución con la incorporación de nuevas tecnologías y la digitalización de procesos. En este caso, se opta por incorporar el sistema bot como tecnología para la puesta en marcha de este canal de atención a los ciudadanos. Por otro lado, la mejora en la atención al público. La apertura de este nuevo canal de comunicación y consulta entre la administración y los ciudadanos, genera una mejora en el acceso a la información y en la capacidad de comunicación entre ambos. Hay un servicio que atiende consultas y da respuestas a tiempo real en un servicio 24/365 Por otro lado, se plantea también como herramienta de mejora continuada que permite conocer, a través de la monitorización continuada, las consultas, términos de búsqueda y necesidad de servicios que precisan los ciudadanos. La innovación aportada es la incorporación de un sistema Bot en la administración pública con el objetivo de atender a los ciudadanos. La diputación de Castellón es pionera, en este sentido en la Comunidad Valenciana. La innovación del proyecto recae en la implementación de una nueva ventana de comunicación e información de servicio a través del desarrollo de una tecnología capaz de simular una conversación humana mediante una interfaz conversacional, obtener información de qué es lo que la gente quiere saber y analizar semánticamente la forma en la que los usuarios buscan servicios e información para poder adaptar, posteriormente los mensajes institucionales.

Objetivos: La base para la implementación y generación de esta tecnología capaz de automatizar respuestas simulando la conversación humana, se baso en un planteamiento inicial de 6 puntos sobre los que desarrollar todo el proyecto: 1.    Disponer de una serie de datos abiertos y públicos de consulta recurrente. 2.    Implementación y digitalización de procesos. 3.    No realizar un uso indebido de los datos que nos facilitaban los ciudadanos. 4.    Utilidad de esta tecnología para la consulta de datos y la entrada de órdenes sencillas. 5.    Permitir un aprendizaje semántico, para saber y conocer cómo se expresan nuestros usuarios y en qué términos buscan pudiendo utilizar esta información para adaptar nuestros procesos de información y comunicación para que sean más efectivos. 6.    Como interfaz, aporta un grado máximo de accesibilidad ya que no precisa de ningún tipo de instalación ni de aprendizaje especial.

Mecanismo de medición de resultados: Desarrollo de la solución e innovación. El punto de arranque del proyecto se basó en establecer un equipo de desarrollo del proyecto en el que participaron los departamentos de informática y sistemas, el área de comunicación, el área de presidencia, el área de administración e innovación pública de la Diputación y el área de Business Analyst y Desarrollo TIC. Uno de los aspectos innovadores del proyecto se basa en que el sistema vaya aprendiendo y dando respuestas a las consultas planteadas.

Resultados obtenidos: Facilitamos los datos obtenidos en el último mes: Se han realizado unas 300 consultas y se han abierto unas 130 sesiones por parte de los usuarios. Desde el arranque, a finales de febrero, se han realizado unas 1000 consultas y se han abierto unas 610 sesiones. A nivel de consultas los aspectos más solicitados por parte del público son (datos obtenidos en los últimos 30 días): •    Información meteo un 22,3% •    Farmacias de guardia un 27,8% •    Información de eventos un 11,1%es necesario monitorizar los términos de búsqueda y los flujos conversacionales. Para ello, se ha utilizado Dialogflow, se trata de un desarrollador propiedad de Google para el desarrollo de interacciones conversacionales entre personas y sistemas. Existen muchas otras alternativas de tecnología como Cisco Tropo, Twilio, Kik, Line, etc.


Eje 4. Comunidad NovaGob

Premio NovaGob Excelencia de la Comunidad NovaGob |Candidaturas presentadas

1. Alberto Ortíz de Zarate

2. Antonio Ibañez Pascual

3. Pilar Moreno

4. Grupo Talento, conocimiento e innovación en la gestión de recursos humanos en el sector público

5. Sara Hernández Ibabe

6. Manuel Serrano


Categoría especial: Mujer destacada en el sector público|Candidaturas presentadas

1. Susana Elena Cortés Ruiz

Institución: Agencia Pública de Servicios Económicos Provinciales de Málaga (España)

Descripción: En el último año, Susele ha dado un gran paso en dos ambitos innovadores de especial transcendencia a mi juicio: En materia de protección de datos, donde es DPD en la Diputación de Málaga y por otro lado en favor del trabajo en los pequeños y medianos municipios #PYMEL formado parte del grupo de trabajo sobre el apoyo al os mismos en la sede la Federación Española de Municipios y Provincias.

Candidatura realizada por: David Povedano Alonso, Ayto. Collado Mediano (España)

2. Paz Sánchez Zapata

Institución: Instituto Andaluz de Administración Pública (España)

Descripción: El liderazgo de Paz Sánchez, responsable de innovación del IAAP, en el diseño y despliegue de una estrategia integral de fomento de la Innovación en la Junta de Andalucía ha sido impresionante. Esta estrategia incluye dispositivos como: (1) Metodología InnoGuía (www.innoguia.es), que se ha compartido en abierto para la formación autodidacta en innovación. (2) InnoLab: Laboratorio de Innovación Pública de la Junta de Andalucía, que ha sido un éxito en su primera edición. (3) Mapeo colectivo de innovaciones: un proyecto pionero de «mapeo colectivo» para identificar más de 130 innovaciones dentro de la Junta de Andalucía. (4) Programa integral de formación en Innovación, con el diseño de más de 8 cursos, conectados de forma coherente como un puzzle. Hay más dispositivos pero no caben en 900 caracteres. Sin el liderazgo de Paz, nada de esto se hubiera conseguido. Puedo atestiguarlo.

Candidatura realizada por: Amalio Rey, eMOTools (España)

Alicia González Rodríguez

Institución: Instituto Geológico y Minero de España

Descripción: Periodista en el IGME. Está desarrollando una comunidad en torno a las Ciencias de la Tierra y el Mar con esta filosofía: «Ya es irremediable. No podemos escapar a la demanda de información que la ciudadanía nos hace. Las redes sociales han llegado para quedarse. El ágora griega se conecta ahora con wifi y espera de los organismos públicos que los utilicemos para mantenerles al día de la información que les afecta. Conscientes de la importancia de caminar hacia una administración abierta y transparente en un organismo que combina el servicio público con la investigación puntera, elegimos compartir con la ciudadanía las últimas novedades para convertirnos en referente en el sector y crear un espacio de escucha, dinámico, donde todos interactúen, y dar a conocer a los hombres y mujeres detrás de la noticia de impacto, pero también de la investigación silenciosa que no aparece en la prensa.

4. Cristina Vélez Valencia

Institución: Secretaría Distrital de Integración Social (Colombia)

Descripción: Cristina Vélez Valencia, historiadora, doctora en administración, actualmente es la Secretaria de Integración Social, ha tenido que superar un gran reto para la ciudad, como es el flujo migratorio mixto proveniente de Venezuela, a la fecha suman 278.511 migrantes que ingresan en condiciones de extrema vulnerabilidad; quienes requieren atención para la garantía de sus derechos. La gestión de Cristina Vélez frente a este flujo se ha venido desarrollando por medio de una estrategia innovadora de atención social integral, partiendo desde el montaje de un Campamento Humanitario de Paso, para procurar la recuperación temprana, a su vez se fueron equipando Centros de Atención integral para fortalecer medios de vida y una atención transitoria al migrante, haciendo uso de herramientas digitales como la Creación de una Cartilla virtual para orientar a los equipos territoriales en la atención.

Candidatura realizada por: Andrey Uriel Vergara Sánchez, Secretaría Distrital de Integración Social (Colombia)

5. Ana Baez

Institución: Diputación Provincial de Huelva (España)

Descripción: Mujer enérgica y luchadora, Ana ha sabido afrontar las vicisitudes de la vida laboral y personal con una sonrisa y un «vamos». Desde la Oficina de Gestión del cambio en la Diputación de Huelva trabaja por la puesta en valor de proyectos innovadores y que merecen ser desarrollados. Desde Innovación On Tour ha desarrollado y visibilizado proyectos a lo largo de toda España que han supuesto el germen de acciones que pretenden mejorar la administración desde dentro. Con «Mujeres en el Sector Público» aporta su granito de arena en materia de mujer y empoderamiento de aquellas que representan el 51% de la población y todavía no han accedido con pleno derecho a los niveles más elevados de la escala profesional en las Administraciones públicas. En mi experiencia, a su lado estoy aprendiendo mucho sobre la aapp, sus proyectos e idiosincrasia. Encarna el auténtico #pasiónxlopúblico.

Candidatura realizada por: Pilar Moreno, Ayto. de Senyera (España)

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