Candidaturas presentadas en los Premios NovaGob 2020

Presentamos las candidaturas de los Premios NovaGob Excelencia 2020. Todas las candidaturas están incluidas en el orden de recepción. Lee atentamente las candidaturas antes de votar.

Una vez leidas las candidaturas, accede a la página de votaciones.

¡Mucha suerte a todas las iniciativas!


Índice

Eje 1. Premio NovaGob Excelencia al mejor proyecto interno de las administraciones públicas en respuesta a COVID-19

1.Reglamento de teletrabajo
2.Plan de Contingencia y continuidad del OAR
3.Empieza el Día con el IAAP y otras recetas covid
4.Guía interactiva de actuación policial ante el COV
5.Estrategia de implantación de estructura matricial
6.Plan integral acción contra la COVID 19
7.Proceso participativo del proyecto de teletrabajo
8.Adaptación del funcionamiento del Ayto de Onda

Eje 2. Premio NovaGob Excelencia al mejor proyecto con impacto social en respuesta a COVID-19

1.HAURREKIN – propuesta de acción (haurrenhiria.eus)
2.Frena la Curva
3.#CanetPlatjaSegura
4.Atención y tramitación por videoconferencia
5.Proyecto Comunidad
6.Protegiendo la salud con transparencia
7.Distribución de 2.000 routers móviles
8.Plan Global Estratégico de Mislata frente al Covid
9.CV19_MAKERS OURENSE
10.Colaboración con el CSIC contra el COVID-19
11.DipuPay: app de pago de tributos
12.Automatización de las Ayudas para Autónomos
13.Plataforma simplificada para presentación de ERTE

Categoría especial Mujer destacada en el sector público

1.Carmen Seisdedos Alonso
2.Claudia de Larín

Comunidad NovaGob

1.Carles Ramió
2.Borja Colón de Carvajal


Eje 1. Premio NovaGob Excelencia al mejor proyecto interno de las administraciones públicas en respuesta a COVID-19

1.Reglamento de teletrabajo

Institución: Ayuntamiento de Valle de Egüés (España)

Objetivos: El objetivo fundamental es permitir que los trabajadores puedan auto -organizarse el trabajo. Es un primer paso para el desarrollo del trabajo por objetivos. Entendimos que el trabajo es lo que haces y no donde lo haces, por lo que tras la experiencia durante la pandemia y el buen feedback recibido por todas las partes decidimos crear este reglamento, que además tiene otros beneficios como son la conciliación, menos coste en transportes y por tanto menor contaminación.

Resumen: Reglamento que adopta y regula el teletrabajo para los trabajadores municipales

Descripción: No se si realmente es innovador el hecho de conectarse remotamente, pero en Navarra hemos sido el primer ayuntamiento en aprobarlo y al menos el Gobierno de Navarra parece que avanza en nuestra misma dirección, por lo que en cierto modo, hemos abierto el camino en la administración pública navarra. Creo que la gran innovación es pasar a un modelo no-presencial, que traslada mayor responsabilidad y confianza hacia el trabajador público, pasando de un control basado fundamentalmente en unos horarios y en el presencialismo, a una pura evaluación del trabajo desarrollado. Tiene más importancia el qué, más que el cuándo y dónde.

Mecanismo de medición de resultados: Está previsto la realización de encuestas periódicas a los trabajadores para identificar puntos de mejoras y medir su satisfacción. Asimismo, está previsto definir una serie de indicadores por área que permiten seguir la evolución

Resultados obtenidos: A día de hoy, lo que tenemos son los resultados de la encuesta realizada a los trabajadores durante la pandemia, y que deberá servir de punto de partida para ver la evolución. Se puede ver en: https://jmbernal2-my.sharepoint.com/:b:/g/personal/jmbernal_jmbernal_com/EcCdmsIPucBIlmcF4pYfznoBFvgSB6I_FRhPzE_FFO-SUQ?e=4TkKh1

2.Plan de Contingencia y continuidad del OAR

Institución: Organismo Autónomo Recaudación- Diputación Badajoz

Resumen: La extraordinaria situación de crisis causada por la pandemia del Coronavirus SARS-CoV-2, ha sometido el funcionamiento del Organismo Autónomo de Recaudación de Badajoz a una situación sin precedentes, que ha obligado a definir un instrumento de análisis del riesgo, planificación, seguimiento y evaluación de las medidas tendentes a asegurar la continuidad de las principales actividades y procesos de Gestión Recaudatoria, así como garantizar el cumplimiento de los objetivos marcados en sus Planes Estratégico y de RSC, permitido así su plena adaptación al nuevo panorama legal y social del país.

Objetivos: (1) Aplicar el enfoque de riesgos en la gestión de los procesos y actividades de la Organización: (a.) Analizar el contexto de crisis mediante matriz DAFO. (b.) Evaluación del riesgo basada en tres ejes principales: proteger la salud y seguridad de las personas, reingeniería de los procesos claves de la Organización y adaptación de los recursos tecnológicos y la seguridad de la información a la nueva normalidad. (2) Elaborar el Plan de contingencia: (a.) Definición de medidas enfocadas a la protección y ayuda de los cinco grupos de interés del Organismo: Contribuyentes, Entidades Delegantes, Personal, Aliados y Sociedad. (3)Analizar y evaluar: (a.) Seguimiento de las medidas adoptadas y realización de un proceso integral de aplicación del enfoque de riesgos. (4)Aprendizaje del proceso: (a.) Revisión de los procesos susceptibles de mejora. (b.) Soporte para la elaboración del nuevo Plan Estratégico.

Descripción: El Plan de Contingencia y Continuidad del OAR es el instrumento que ha servido para integrar el enfoque de gestión de riesgos que ha supuesto la actual crisis sanitaria, social y económica en la planificación de la actividad de la Organización.
Identificados los riesgos que han afectado a los distintos grupos de interés del OAR, y cuya causa tiene origen en los factores externos de paralización de la actividad laboral, la adopción de medidas restrictivas sobre la movilidad de las personas, y la suspensión de plazos y procedimientos administrativos, se ha procedido a elaborar este instrumento compuesto por un total de 71 medidas enfocadas a los siguientes ámbitos de actuación: Gestión Tributaria, Recaudación, Inspección, Atención Ciudadana, Asuntos Generales, Gestión de Entidades Delegantes, Gestión de Personal, Gestión Informática, Comunicación, Responsabilidad Social Corporativa, Gestión de Calidad, Asesoría jurídica y Gestión Económico-Financiera.
La priorización en de la ejecución de las referidas medidas, se ha definido al comparar las mismas con los criterios de riesgos definidos, dando como resultado tres niveles de implantación: (1)Se ha calificado como prioridad “alta” aquellas medidas que inciden en los riesgos detectados en las personas, procesos claves, tecnología y seguridad de la información. (2)Ostentan prioridad “media” las actuaciones tendentes a paliar el impacto generado sobre las actividades consideradas críticas en el OAR. (3) Y prioridad “relativa” a las medidas orientadas a la mejora y adecuación del Plan Estratégico del OAR a las nuevas circunstancias.
La implantación de este Plan se desarrollará durante el año 2020, si bien se contemplan igualmente medidas de continuidad cuyo desarrollo se implantará la Estrategia del OAR. Es decir, el análisis y evaluación de dicho Plan, servirá como nexo causal tanto con la Planificación Estratégica, como con la reingeniería de sus procesos, fomentando de este modo la consolidación del aprendizaje continuo.

Mecanismo de medición de resultados: Con el objetivo de vigilar la correcta ejecución de las medidas, se crea una Comisión de Seguimiento del Plan, presidida por la Gerencia del Organismo, que ha definido un sistema de seguimiento basado en la participación integral de toda la Organización: el análisis de los ámbitos serán gestionado por los coordinadores designados, de quienes dependerán los responsables de cada una de las medidas, seleccionados en función del proceso afectado.
La periodicidad de seguimiento de las medidas vendrá determinada por el periodo de ejecución y el nivel de prioridad fijado para cada una de ellas.

Resultados obtenidos: Tres son los resultados principales obtenidos como consecuencia de la implantación del actual Plan de Contingencia: (1) Reducir el riesgo de contagio en esta Organización mediante la implantación de medidas de seguridad, así como la implantación del teletrabajo al 100% de la plantilla, logrando un nivel altamente satisfactorio al mantener en 0 el número de contagios. (2) Minorar la carga tributaria de los contribuyentes de la provincia, a través de la concesión de instrumentos tendentes al fraccionamiento y aplazamiento de deudas sin ningún tipo de interés, y modificación del calendario fiscal mediante el que se ha ampliado y retrasado la puesta al cobro de los tributos. (3) Apoyo financiero a los Ayuntamiento para que puedan garantizar la prestación de los servicios, a través de la puesta a disposición de 36.000.000€ correspondientes a los anticipos ordinarios durante el estado de alarma.

3.“Empieza el Día con el IAAP y otras recetas covid»

Institución: Instituto Andaluz de Administración Pública

Resumen: Durante el estado de Alarma el IAAP desplegó una serie de estrategias y recursos posibles para trabajar juntos y crear un entorno propicio para la innovación y el emprendimiento que permitiese garantizar el acompañamiento a las personas al servicio de la Administración Pública, ayudándoles a seguir conectados y con ello contribuir a su bienestar y a la mejora de la productividad del personal funcionario en esta nueva realidad.

Objetivos: (1)Facilitar la continuidad de los servicios que presta la Administración, dotándolos de conocimientos y herramientas para el trabajo online. (2)Generar rutinas de trabajo desde casa durante el estado de alarma. (3)Dar continuidad a todos los procesos de aprendizaje de modo online durante la situación de emergencia sanitaria. (3)Acompañar con recursos y herramientas de aprendizaje online tanto la productividad como el bienestar del personal empleado público.

Descripción: Nuestras recetas anticovid: (1)“Empieza el día con el IAAP”. Todos los días lectivos desde el 28 de marzo y durante dos meses se emitió un webminar a las 8:15 de la mañana de modo que, por un lado aportábamos formación en diversos temas y por otro acompañábamos en remoto a todas las personas de la Junta de Andalucía y fuera de ella. A partir del 18 de mayo, en el inicio de la desescalada y ante la incorporación inminente, promovimos un nuevo formato: “Empieza la semana con el IAAP” con una amplia propuesta de webminars emitidos todos los lunes a primera hora. (2)“El libro del día”. En el mes de abril, coincidiendo con el día del libro, iniciamos pequeñas video recomendaciones bibliográficas, presentadas por personas de prestigio. (3)Fortalecimiento la formación abierta y la tutorizada. Se refuerza el número de cursos en formación abierta de automatriculación disponibles durante las 24 horas del día.Abriendo esta formación al del sector instrumental. (4)Disponibilidad de MOOC constructivistas. Se lanzaron cinco cursos online, masivos y abiertos no sólo a la Administración de la Junta de Andalucía sino a cualquier persona de habla hispana. (5)Microtalleres virtuales “Cordeles. De tu balcón a mi balcón”. Desde el programa de comunidades de práctica se pusieron en marcha talleres virtuales para, también en tiempos de pandemia, seguir tejiendo la colaboración y la inteligencia colectiva. (6)Monográfico de la revista Enred@2.0 bajo el título “Enredados en casa”. (7)“Doce pasos para (RE)construir equipos”. Iniciativa ideada para abordar la vuelta al trabajo presencial en la nueva realidad. (8)“Creación del espacio para la virtualización de cursos”.Espacio de formación y asesoramiento para acompañar al personal docente que colabora con el IAAP en la construcción de cursos online.

Mecanismo de medición de resultados: Durante todo el proceso de confinamiento y desescalada hicimos un seguimiento continuado de una serie de indicadores: (1)Visitas a los webminars tanto en directo como en diferido. (2)Visitas a las videoreferencias bibliográficas de “ El libro del día”.
(3)Analítica de seguimiento y aportaciones en el chat de YouTube, que nos permitían analizar valoraciones de seguidores de otras CCAA. (4)Analítica de resultados en redes sociales para obtener valoraciones de carácter cualitativo. (5)Automatriculaciones. (6)Personal gestor y formador interesado en capacitarse para la virtualización.

Resultados obtenidos: De modo general y con carácter cualitativo se logró la implicación de todos los departamentos del IAAP para la puesta en marcha de modo urgente de nuevas actuaciones no previstas. Analizaremos los resultados por iniciativas a finales del mes de junio: (1) “Empieza el día con el IAAP” con 42 piezas emitidas tuvo más de 51.000 visitas con una media en directo de 400 personas cada mañana a las 8.15 de la mañana.(2)“Empieza la semana con el IAAP” con 8 piezas emitidas obtuvo más de 2.300 visitas. (3)“El libro del día “con 13 piezas emitidas ha obtenido más de 3.200 visualizaciones. (4)“Formación abierta” con 54 cursos de formación abierta ha proporcionado formación a más de 14.300 personas, que completaron 51.000 cursos. (5)120 gestores y formadores inscritos en plataforma de capacitación para la virtualización. (6)Matriculadas 5700 personas en los MOOOC , 24% incremento anual.

4.Guía interactiva de actuación policial ante el COV

Institución: Ayuntamiento Las Palmas de Gran Canaria. Policía

Resumen: Durante el estado de alarma, las medidas cambiaban cada día para ajustarse a las recomendaciones de salud. Ello generó confusión en la población, pues no era sencillo saber en cada momento los casos y condiciones en que podían circular por la vía pública.
Para los policías fue un periodo difícil, ya que no estuvieron exentos de dicha confusión, por ello se hizo una Guía policial interactiva, consistente en un documento vivo, diariamente actualizado y accesible a 520 agentes, mejorando la coordinación y la gestión de la situación.

Objetivos: (1)Desarrollar eficazmente la misión encomendada a las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad de asegurar el cumplimiento de las medidas de contención de la pandemia durante el estado de alarma. (2)Garantizar los derechos y libertades de los ciudadanos durante el estado de alarma, limitado únicamente aquellas restricciones aplicables en cada momento. (3)Conseguir una actuación policial coordinada y única, evitando intervenciones contradictorias pese a la inestabilidad y variabilidad legal vivida durante el estado de alarma. (4)Dotar a los efectivos de la Policía Local de una herramienta que les guíe y facilite su tarea de información y control, aportándoles seguridad jurídica en sus intervenciones. (5)Posibilitar una divulgación adecuada hacia los ciudadanos de las restricciones vigentes en cada momento, al disponer los policías de un documento de consulta comprensible y actualizado diariamente.

Descripción: El estado de alarma fue la respuesta del Gobierno de la Nación a una situación inaudita y sobrevenida. Para los servicios de la Administración que debíamos hacerle frente, como las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, no contábamos con tiempo para diseñar o contratar herramientas que resultaran útiles para combatir la pandemia. Por ello, la Policía Local de la capital grancanaria optó por aprovechar al máximo los recursos tecnológicos existentes, de coste cero y accesibles a cualquier organización, como son las aplicaciones en red de Google, concretamente la aplicación de “Presentaciones”. Se creó por el Gabinete técnico del Cuerpo policial un documento en red a través de la citada aplicación de Google, con un diseño comprensible y orientado a la intervención policial, el cual era actualizado cada día con la normativa que iba actualizándose. A través de un simple enlace, todos los componentes de la Policía Local accedían a dicha herramienta de Guía y consulta, aplicando únicamente lo contenido en la misma y consiguiendo así el resultado de una intervención policial ajustada a la legalidad y eficaz para el objetivo propuesto, frenar el contagio. La innovación de esta iniciativa consistió, por tanto, en el idóneo aprovechamiento de la tecnología existente para alcanzar los principios de eficacia y eficiencia marcados para la Administración en una etapa de máxima demanda para la misma, especialmente para los servicios de salud y de seguridad pública. La innovación también residió en la rentabilidad obtenida con la iniciativa, pues el coste de la inversión fue cero y el resultado fue una actuación policial coordinada y eficaz, aportando además seguridad jurídica en las acciones.

Mecanismo de medición de resultados: Resultados de las intervenciones, número y consecuencias de las mismas: sanciones, etc. Para ello se elaboró una ficha de control en la que se midieron los siguientes ítems: personas identificadas en controles, vehículos detenidos en controles, propuestas de sanción administrativa cursadas por incumplimiento, y personas detenidas por incumplimiento.

Resultados obtenidos: La Policía Local de Las Palmas de Gran Canaria destinó todos los recursos posibles al control de las medidas sanitarias de restricción de derechos para frenar el contagio de la pandemia, identificando a un total de 43.614 personas con motivo de tales actuaciones y cursando un total de 8.047 propuestas de sanción administrativa por los incumplimientos detectados, además de la detención de otras 34 personas. Esta tarea de control exhaustivo y eficaz de las medidas de contención del coronavirus, contribuyeron a mantener a la ciudad de Las Palmas de Gran Canaria, capital autonómica y octava ciudad del país por número de habitantes, como una de las urbes con menor índice de contagios, manteniéndose siempre por debajo de la cifra de los 571 casos y con tan solo 36 fallecidos durante la alarma.

5.Estrategia de implantación de estructura matricial

Institución: Agencia Tributaria Madrid. Ayuntamiento de Madrid

Resumen: La crisis generada tras la COVID19 ha sido una gran oportunidad de transformación de las organizaciones. En muchos casos, esta transformación se ha limitado a la implantación del teletrabajo, sin desarrollar un proceso de cambio más profundo. En la Agencia Tributaria Madrid (ATM) nuestra visión va más allá, con una estrategia completa que, implanta el teletrabajo como herramienta de soporte a la gestión cotidiana y asume una transformación integral sobre 3 pilares básicos: un modelo de integración, la redefinición de la gestión de personas y una nueva estructura organizativa matricial.

Objetivos: Se definen tres objetivos: (1)Integrar las actividades en teletrabajo en el modelo de gestión por objetivos permitiendo valorar la productividad de los teletrabajadores basándose en la obtención de resultados, frente al tradicional sistema basado en el control de presencia. (2)Construir un modelo de gestión de personas situando al contribuyente como eje de los procesos. Exige un cambio en las relaciones ATM basado en un esquema de información permanente, transparencia en objetivos y resultados y formación orientada a una gestión plena en valores de servicio público. (3)Establecer una nueva estructura organizativa que supera la distribución jerárquica-piramidal tradicional (subdirecciones-servicios-departamentos) y crea una estructura matricial con una vinculación completa entre servicios (gestión tributaria, recaudación, inspección) y medios (tecnología, recursos humanos, inversión, equipos).

Descripción: El servicio público en las nuevas condiciones COVID ha supuesto un proceso de cambio integral con varios hitos, unos alcanzados, otros en implantación parcial y otros diseñados. Acciones innovadoras desarrolladas: (1)Implantación de teletrabajo. EQUIPAR: los empleados cuentan con equipos-medios fijando las relaciones que ordenan la nueva forma de trabajo. EVALUAR: los procesos a ejecutar en modelo no presencial. ACTIVAR: los procesos en teletrabajo, calendarios y criterios de seguimiento de resultados. (2)Definición de tareas desarrolladas. Identificación de procesos que pueden desarrollarse, total o parcial, en teletrabajo. Gradualidad de implementación de procesos. Definición de indicadores y códigos de identificación para seguimiento. Acciones innovadoras en implantación parcial. (3)Integración de tareas en teletrabajo con la redefinición integral de los procesos tributarios. Ambicioso proyecto (5 años) del que está definida la matriz identificativa de procesos a transformar. (4)Grupos de trabajo de definición de objetivos del proyecto. Constituidos y operativos 8 grupos integrados por empleados ATM: Calidad del dato-Tributos-Recaudación-Transversal de negocio-Transversal de tecnología-Migración-Inspección-Gestión del cambio. (5)Redefinición del modelo de atención al ciudadano. Se aspira a reducir la ratio de espera:4’ y sustituir atención presencial por telemática. Tras la COVID se ha implantado un Asistente Virtual (https://tributos-pro.eu-de.mybluemix.net/), próxima apertura de más herramientas
Procesos diseñados no implantados: (1)Estructura matricial. Próxima aprobación de la nueva estructura que combina el modelo jerárquico tradicional (Subdirecciones) con un modelo de relaciones horizontales (funciones concretas) (2)Base de datos única sobre contribuyente único. En paralelo y sobre un modelo de gobernanza del dato. (3)Empleado innovador. Potencia las capacidades innovadoras del personal con expansión del conocimiento en entorno COVID (webinar, formación digital) estimulando propuestas.

Mecanismo de medición de resultados: Se establecen los siguientes mecanismos de seguimiento: (1)Implantación plena de un modelo de teletrabajo. (2)Aprobación de las normas y resoluciones necesarias para la reforma integral de la estructura de la organización. (3)Ejecución del Proyecto de transformación integral de los sistemas tributarios en las fechas y con los contenidos definidos en el mismo. (4)Definición de la implantación en 2021 del nuevo modelo de gestión por objetivos y de asignación del complemento de productividad. (5)Difusión de las medidas innovadoras propuestas por los empleados.

Resultados obtenidos: (1)Aprobación del Protocolo Básico para la Organización del Teletrabajo en la ATM (16 de marzo de 2020). (2)Implantación de procesos en teletrabajo. (3)Aprobación de la Circular 02.1.2020 sobre instrucciones para el seguimiento de procesos en Evaluación y Activados en modo teletrabajo, con motivo del COVID-19. (4)Aprobación de la Circular 03.4-6.2020 sobre instrucciones para la coordinación de procesos de depuración de datos maestros en la Agencia Tributaria Madrid. (5)Definición de la matriz de procesos para la transformación integral del sistema de gestión de los tributos de la ATM. (6)Constitución de los grupos de trabajo que han desarrollado 38 sesiones especificas con la aprobación de diversos documentos de trabajo. (7)Desarrollo de la primera fase del Plan estratégico de la ATM con la fijación de las líneas estratégicas, los objetivos estratégicos y los objetivos operativos.

6.Plan integral acción contra la COVID 19

Institución: Ayuntamiento de Fuenlabrada

Resumen: La Corporación se planteó garantizar la actividad para la ciudadanía con la mayor protección y seguridad de trabajadores/as y usuarios/as con una acción integral que abordara la forma de organización, la gestión la plantilla y la prevención y seguridad de forma flexible y adaptada a la evolución de la pandemia.
Para la obtención de los objetivos planteados se consideró esencial la máxima comunicación y consenso con la parte social, para garantizar que las medidas propuestas pudieran llegar a la plantilla y con ello que fueran efectivas, así como garantizar su control y seguimiento.

Objetivos: Los ejes del plan han sido: (1)Garantizar un nivel de servicio adecuado: (a)Servicios básicos de mantenimiento, limpieza, seguridad y emergencia. (b)Servicios técnicos y administrativos, con un doble objetivo vinculado a la evolución de la pandemia: Mantenimiento de la actividad administrativa durante el estado de alarma. Atención a la demanda tanto presencial como a distancia de la ciudadanía, especialmente en servicios sociales, igualdad y empleo tras el fin del estado de alarma.
(2)Dotar de la máxima protección y seguridad a las personas de la organización y usuarias de los servicios en varios niveles: (a)Adaptación de espacios e instalaciones. (b)Dotación de medios preventivos. (c)Adaptaciones organizativas. (d)Información y formación.
(3)Facilitar la conciliación de la vida profesional y familiar.
Todo ello con la máxima participación de los representantes de la parte social.

Descripción: El plan ha incorporado una acción coordinada de todos los aspectos, mediante planes y actuaciones específicas. Las más destacadas han sido: (1)En materia de organización: (a)Diseño de los planes de contingencia iniciales y de la reincorporación paulatina de los servicios por fases. (b)Elaboración y difusión de herramientas de información y resolución de dudas para acompañar al reingreso presencial. (c)Implantación del teletrabajo: Organización de equipos impulsores y prescriptores en cada área municipal. Organización del teletrabajo, mediante fichas para el control de la actividad presencial y a distancia y la organización de los servicios, con la premisa del teletrabajo híbrido (reparto equilibrado del tiempo presencial y a distancia). (d)Implantación y regulación del permiso retribuido y recuperable para toda la plantilla. (e) Disponibilidad de la totalidad de la plantilla con flexibilidad para la prestación de nuevos servicios o necesidades provocadas por la pandemia.
(2)En materia de prevención: (a)Instalación de lámparas UVC en ascensores y sistemas de climatización para reforzar la desinfección y seguridad de espacios. (b)Eliminación de papeleras individuales e implantación de islas ecológicas. (c)Campañas informativas: Píldoras informativas diarias con recomendaciones. Guía de recomendaciones contra la COVID 19. Vídeo de refuerzo y agradecimiento a la plantilla por la aplicación de medidas contra la COVID 19. (d)Acción formativa “on line” para toda la plantilla sobre prevención de la COVID 19. (e)Campaña de pruebas rápidas COVID 19 para toda la plantilla, realizada con medios propios. (f)Servicio de atención psicológica y acompañamiento a la reincorporación presencial.
(3)En materia de conciliación, se ha facilitado las medidas de flexibilidad y reducción de jornada, y uso del teletrabajo híbrido.
(4)En materia de coordinación con la parte social, se han mantenido reuniones semanales sobre evaluación de la pandemia, propuestas de medidas y seguimiento de las aplicadas.

Mecanismo de medición de resultados: (1)Prevención: Datos epidemiológicos campaña COVID 19. Datos de bajas COVID 19. Datos de control de contactos estrechos de positivos. Datos uso del servicio de atención psicológica y acompañamiento a la reincorporación presencial.
(2)Conciliación: Datos de personas beneficiarias de medidas de conciliación. (3)Coordinación con la parte social: Reuniones realizadas.

Resultados obtenidos: Resultados más destacables:
(1)Organización de los servicios: Se han cumplido los planes de contingencia y reincorporación, sin que consten quejas distintas de las habituales sobre funcionamiento de los servicios. En cuanto a teletrabajo, los datos están en fase de elaboración.
(2)Prevención: El resultado de las pruebas rápidas indican una prevalencia inferior a la media detectada en la Comunidad de Madrid. Los datos de baja por contingencia COVID 19 han sido coherentes con la evolución de la pandemia y el estudio de prevalencia, con índice de nuevas bajas muy bajo desde junio. En cuanto al seguimiento de los contactos estrechos de positivo por COVID 19, no se ha constatado hasta ahora que existan contagios en el grupo de contactos estrechos vinculados al trabajo. El servicio de atención psicológica sólo ha atendido a seis personas en dos meses de funcionamiento.

7.Proceso participativo del proyecto de teletrabajo

Institución: Cabildo de Tenerife
Resumen: El estado de alarma relacionado con la COVID-19 supuso un gran esfuerzo para que los empleados públicos pudieran “trabajar desde casa”. Ahora, el reto es convertir esa experiencia piloto en un proyecto de teletrabajo completo. La participación de los empleados públicos en estos procesos de cambio interno es uno de los factores críticos de éxito, sobre todo si pretendemos cambiar la cultura administrativa.
La iniciativa presentada consiste en un proceso para que los empleados públicos participen en un proyecto de implantación del teletrabajo de forma estable en el Cabildo de Tenerife.

Objetivos: Los objetivos del proceso participativo del proyecto de teletrabajo están alineados con los objetivos del Plan de Modernización 2020 – 2023, que son los siguientes: mejorar la calidad de los servicios públicos, reducir los tiempos de tramitación, reducir las cargas administrativas, hacer transparente la actividad del Cabildo y fomentar la participación y colaboración.
Los objetivos concretos del proceso participativo del proyecto de teletrabajo son: (1)Implantar el proyecto de teletrabajo como resultado de un proceso de participación y cocreación con los empleados públicos. (2)Asentar dentro de la organización la cultura de la participación del personal como base para la definición de proyectos internos. (3)Proporcionar al personal la posibilidad de compartir experiencias y dudas, así como propuestas de mejora de forma colaborativa.

Descripción: El Cabildo de Tenerife ha aprobado un Plan de Modernización 2020 – 2023. Uno de los proyectos incluidos en el mismo es el que se denomina Teletrabajo. En realidad, se trata de definir una nueva forma de trabajar, ya que incluye aspectos como la dirección por objetivos, el trabajo por proyectos, la transformación digital, la evaluación del desempeño, etc.
La participación de los empleados públicos en estos procesos de cambio interno es uno de los factores críticos de éxito, sobre todo si pretendemos cambiar la cultura administrativa. Además, estos procesos participativos no pueden ser un esfuerzo puntual, se deben realizar de forma continua. La participación interna es, por tanto, una función estructural.
El proceso se inició, durante el estado de alarma, con una encuesta que se remitió a 899 personas, que han estado teletrabajando, sobre aspectos como la tecnología, riesgos laborales, comunicación, trabajo en equipo, cuestiones sociológicas y familiares, etc.
Además, se remitió una encuesta específica a las personas que tenían a su cargo equipos que estaban teletrabajando centrada en aspectos organizativos, procedimentales, sociológicos y de rendimiento.
Posteriormente, se realizaron cuatro grupos focales con personas voluntarias para trabajar cuestiones más cualitativas relacionados con los bloques temáticos de las encuestas.
Durante todo el proceso el equipo directivo mantuvo varias reuniones online para comunicar aspectos del proyecto y para devolver algunos resultados, tanto parciales como finales.
Durante el otoño se continuará con el proceso participativo para definir el catálogo de funciones susceptibles de realizar mediante teletrabajo, el modelo de teletrabajo del Cabildo de Tenerife, la estructura del proyecto de teletrabajo que tendrá que desarrollar cada equipo y las cuestiones que se dejan a elección de los empleados de forma individual.

Mecanismo de medición de resultados: Espacio permanente de comunicación y participación en la Intranet. Número de accesos a dicho espacio: Nº de personas que participan voluntariamente en la cumplimentación de los cuestionarios; Nº de personas que participan voluntaria mente en los grupos focales; Nº de personas que participan en las reuniones online.
Porcentajes de participación: Nº de propuestas realizadas por el personal; Nº de mejoras implantadas.

Resultados obtenidos: Normalización de los procesos participativos internos entre el personal, como una actividad continua y estructural, con devolución de resultados y justificación de las propuestas descartadas.
Asimilación por el equipo directivo de la importante aportación de los procesos participativos internos en los procesos de cambio y modernización. Desarrollar las capacidades técnicas y las habilidades para realizar este tipo de procesos con recursos propios, lo que nos va a permitir extender la experiencia a los ayuntamientos. En el proceso participativo del proyecto de teletrabajo han cumplimentado el cuestionario un total de 523 personas y 50 personas el dirigido a responsable de equipos, lo que supuso una cifra cercana al 60% de participación. Se han realizado 4 grupos focales con la participación de más de 70 personas. A partir de estas actividades se han realizados 3700 aportaciones.

8.Adaptación del funcionamiento del Ayto de Onda

Institución: Ayuntamiento de Onda

Resumen: El Ayuntamiento, como administración más próxima a la ciudadanía, ha estado en primera línea en la lucha contra la COVID-19 y ha tenido que adaptarse de manera urgente a la nueva situación para seguir prestando sus servicios, adoptando todo tipo de medidas internas para mantenerse en funcionamiento, acercando la administración electrónica a la ciudadanía para así minimizar los riesgos existentes. En esta línea ha implementado una serie de iniciativas en materia de tecnología, innovación, gestión de personas y riesgos laborales que ha permitido hacer frente a la crisis de manera efectiva.

Objetivos: El Ayuntamiento mediante decreto de fecha 13/03/2020 aprobó un Plan de Contingencia en el que estableció, entre otras medidas para prevenir las consecuencias de la pandemia, las siguientes: (1)Formación al personal en materia de prevención. (2)Administración: se ponen en marcha medidas para fomentar la flexibilidad horaria entre los trabajadores municipales y el teletrabajo para aquellos puestos susceptibles de ello garantizando la presencia física del personal mínimo necesario recomendando a la ciudadanía, a menos que sea estrictamente necesario, no acudir al Ayuntamiento y realizar los trámites o consultas de forma telemática o telefónica. (3)Comunicación a la población a través de Onda Comunica y los canales oficiales del Ayuntamiento en redes sociales y web.

Descripción: I. INICIATIVAS EN MATERIA DE TECNOLOGÍA: (1)Campaña de impulso del certificado de firma electrónica. (2)Sistema de cita previa con las siguientes agendas: SAT 1; Servicios Sociales 12; Área económica 3; Agencia de empleo 1; Plan ayuda a autónomos 1. (3)Se adquiere la solución Zoom. (4)Utilización de Google Meet para realizar reuniones de trabajo departamentales o interdepartamentales. (5)Compra de material para facilitar el teletrabajo. (5)Se tramitan con carácter de urgencia diversos procedimientos telemáticos. (6)Se aumentan las siguientes líneas telefónicas: Centralita atención general: 4 líneas; Servicios Sanitarios: 3; Protección civil: 1; Una línea de datos para servicios sociales. (7)Implantación de un chatbot en la página web del Ayuntamiento.
II. INICIATIVAS EN MATERIA DE GESTIÓN DE PERSONAS: (1)Establecimiento del teletrabajo para todo el personal susceptible de ello (salvo servicios esenciales). En la actualidad hay 82 personas teletrabajando de una plantilla de 152, de la que 62 son policías locales. (2)Implementación de conexión VPN al personal en régimen de teletrabajo. (3)En S. Sociales se establece un sistema de turnos con alternancia entre el teletrabajo y la atención presencial, previa cita. (4)Se habilita una nueva zona de registro (SAT) con 3 puntos de registro uno de ellos para trámites urgentes sin cita previa.
III. INICIATIVAS EN MATERIA DE RIESGOS LABORALES: (1)Protocolo de actuación frente al coronavirus. (2)Canal de comunicación para difundir información y recoger sugerencias. (3)Campaña informativa de prevención mediante videos elaborados por personal sanitario. (4)Remisión al personal de un cuestionario a cumplimentar con información sobre patologías o situaciones de vulnerabilidad, dependientes a cargo, disponibilidad de medios y preferencia por el teletrabajo.

Mecanismo de medición de resultados: Al objeto de supervisar las medidas adoptadas y la ejecución del Plan de Desescalada aprobado por el Ayuntamiento de Onda se crea un equipo multidisciplinar bajo la dirección del Área de Recursos Humanos, Igualdad y Seguridad Ciudadana.
Los integrantes de dicho equipo se han encargado de mantener reuniones mensuales de seguimiento. Asimismo, el Comité de Seguridad y Salud mantiene reuniones periódicas telemáticas al objeto de supervisar el cumplimiento de las medidas preventivas y de seguridad laboral aprobadas.

Resultados obtenidos: Se han realizado con Zoom un total de 227 reuniones de órganos colegiadso, con una duración de 69.010 minutos y 1970 participantes, desde el mes de abril hasta el 1 de septiembre. Se ha aumentado el número de licencias VPN de 25 a 100.
Entre los procedimientos telemáticos tramitados con carácter de urgencia destacan las ayudas económicas de emergencia, el plan de impulso a autónomos o la solicitud de devolución de ingresos genérica.
Han aumentado los certificados de firma electrónica expedidos desde la declaración del estado de alarma, un total de 1685, habiéndose presentado 5.077 solicitudes telemáticas y siendo más de 10.911 las citas previas solicitadas.
Como conclusión de todo lo anterior hasta la fecha no se ha dado ningún caso de infección por COVID-19 en el ámbito laboral del Ayuntamiento de Onda y se han seguido prestando todos sus servicios.

Eje 2. Premio NovaGob Excelencia al mejor proyecto con impacto social en respuesta a COVID-19

1.HAURREKIN – propuesta de acción (haurrenhiria.eus)

Institución: INNOBASQUE-AGENCIA VASCA DE LA INNOVACION

Resumen: Esta crisis traerá consigo oportunidades. Pero hemos visto que a lo largo de los últimos meses se han fortalecido lazos comunitarios que queremos sean la base para construir una comunidad que nos permita crecer y desarrollar nuevos escenarios juntas. Y que las niñas, los niños y las personas adolescentes deben ser/sean tan partícipes de esa realidad como lo son las personas adultas. Creemos que el tiempo COVID19 puede ser un tiempo de revisar nuestros hábitos de relación, nuestras dinámicas de participación, los usos y gestiones del espacio público.

Objetivos: En lo que se refiere al trabajo con la infancia y la adolescencia, no se trata de aprovechar el tiempo para entretenernos a la espera de que la situación acabe y podamos volver a la normalidad (incluso aunque esta normalidad traiga consigo cosas nuevas). Queremos activarnos, tomar decisiones, probar… aprovechar este tiempo excepcional para imaginar soluciones impensables. Construir juntas y en colaboración, “nuevos espacios de desarrollo comunitario, de derecho, de relación, de aprendizaje e innovación con las niñas, los niños y las adolescentes”.

Descripción: Es un proceso de cocreación con 20 ayuntamientos que conforman la red vasca de ciudades con al infancia (Haurren Hiria) y un plan de acción a implementar por los municipios de Euskadi tras lo ocurrido con la infancia y la adolescencia en este periodo Covid. Aunque la necesidad es vieja, lo que el Covid nos ha traído es la oportunidad de encontrarnos y sumar aliadas. Vamos a ver si, a través de este plan, podemos conectar y colaborar también para que, además de estar dispuestas a hacer cualquier cosa por las niñas y los niños, lo hagamos CON ellas. Haurrekin es una propuesta de acción de 20 ayuntamientos vascos y difundida a todo el territorio en el que hemos reunido, además de un resumen de la reflexión compartida, una batería de ideas/acciones que pueden activarse a nivel comunitario/local con propuestas específicas para trabajar con las niñas y los niños para poder sumar sus aportaciones a esta “propuesta adulta”.

Mecanismo de medición de resultados: Sí. La red hace un seguimiento de las iniciativas que se implementan a nivel municipal, los ámbitos que se abordan, las personas implicadas, y además se incorpora una base de buenas prácticas implementadas como referencia y para el aprendizaje entre los ayuntamientos

Resultados obtenidos: El documento se ha desplegado a nivel de los ayuntamientos de la red en junio de 2020 y ha sido valorado positivamente por el Gobierno VAsco y la red de municipios vascos EUDEL y se va a presentar públicamente en septiembre a los ayuntamientos que no son de la red ya que en el mes de julio ha sido imposible por el periodo electoral. Los 2o ayuntamientos de la red lo están desplegando ya con acciones concretas.

2.Frena la Curva

Institución: Laboratorio de Aragón Gobierno Abierto.

Resumen: Frena la Curva (FLC) es una plataforma ciudadana donde personas voluntarias, emprendedora, activistas, organizaciones sociales, makers y laboratorios de innovación pública y abierta, cooperan para canalizar y organizar la energía social y la resiliencia cívica frente a la pandemia de la Covid-19 (coronavirus) dando una respuesta desde la sociedad civil complementaria a la del gobierno y los servicios públicos esenciales.

Objetivos: La iniciativa ha tenido como objetivo principal canalizar y organizar la energía social y la resiliencia cívica frente a la pandemia en una situación de confinamiento. Éramos muchas las personas con ganas de ayudar, pero con sentimiento de impotencia. Desde el LAAAB (Laboratorio de Aragón Gobierno Abierto) ideamos Frena la curva como iniciativa y plataforma para que, de forma colaborativa y cooperativa, la sociedad civil pueda darse respuestas complementarias a las institucionales. No ha sustituido, ni lo ha pretendido, el papel de los organismos públicos o de las ONGs, sino que ha servido como nexo entre las grandes estructuras y las personas o colectivos más pequeños.

Descripción: El 12 de marzo aún no sabíamos la dimensión que iba a tener la crisis del Covid-19 pero en el LAAAB intuimos la envergadura de la ola social que se iba a desencadenar, por lo que sentimos el deber de crear un dispositivo que canalizara toda esa energía de solidaridad. Decidimos que fuera un espacio abierto (a emprendedores, activistas, organizaciones sociales, gobiernos, makers…) y no institucionalizar la respuesta. Tenía que ser ágil y digital, y sin fronteras. ¿Por qué limitarlo a Aragón y no dejar los códigos abiertos para que cualquiera aproveche el trabajo? Así nació www.frenalacurva.net que definimos como una experiencia de innovación abierta.
1) Primero se puso en marcha el foro de iniciativas ciudadanas: agrupar en un único lugar todo tipo de informaciones (indicaciones oficiales, educativas, culturales o laborales). En pocos días, nos dimos cuenta de que no sólo era importante listar esas iniciativas volcadas por la ciudadanía de todo el país, sino que muchas de las propuestas y actividades se ofrecían en lugares específicos.
2) Geolocalización de iniciativas y demandas a través de la creación de un mapa en el que conectar, colocando “chinchetas”, ofrecimientos y necesidades de ayuda que estaban surgiendo. Esa herramienta sería el punto de encuentro en el que poner en relación a personas en situación de vulnerabilidad con voluntarias y organizaciones para facilitar su asistencia.
3) Convocatoria de proyectos de ‘Desafíos Comunes’, para desarrollar de forma colaborativa, con el objetivo de hacer frente a los retos de un futuro inmediato. Había sido precedido por Laboratorios Distribuidos. Este modelo inspiró otras convocatorias similares en FLC México, Chile y Brasil.
4) Encuentro para compartir ideas y experiencias: Festival online de 12h ininterrumpidas de charlas, talleres, debates, conciertos…
Hemos construido una red de colaboración que puede afrontar en cada momento y de forma ágil los retos que surgen como fruto de la emergencia social.

Mecanismo de medición de resultados: La evaluación del proyecto se está realizando a cuatro niveles: (1)Evaluación interna según modelo del Hexágono de Innovación Pública (Modelo HIP) de cada uno de los proyectos. (2)Evaluación SROI del Mapa por parte de la UPV – Las Naves. (3)Evaluación de los prototipos de todas las convocatorias Observatorio La Rábida. (4) Un artículo dirigido por Ignacio Criado. UAM

Resultados obtenidos: 22 países con presencia de FLC. Foro: + 900 iniciativas. Mapa: + 9000 chinchetas en el mapa. 300.000 visitas. Proyectos: 140 propuestas de proyectos para ‘Desafíos Comunes’ de 15 países, se seleccionaron 10 para su acompañamiento y mentorización. 63 proyectos pilotos en las diferentes convocatorias: Laboratorios distribuidos (FLC España y México), desafíos comunes (Iberoamérica), laboratorios de emergencia (FLC Brasil), co-construyendo el mañana (FLC Chile), Co-laboratorio (España). Festival: 75 ponentes de 15 países. 14.000 visualizaciones. (Tras este festival FLC Chile y México celebraron los suyos propios). Solo en Twitter, la red unió a más de 5.000 seguidores. Más de 1000 personas han colaborado activamente en la plataforma, más de medio millón ha sido usuarios de la misma (España). Varios cientos de organizaciones, laboratorios, empresas e instituciones pcas. se sumaron a la plataforma.

3.#CanetPlatjaSegura

Institución: Ayuntamiento de Canet d’en Berenguer

Resumen: Canet es un municipio costero cuya principal fuente de riqueza es el turismo, ello nos ha obligado a diseñar un plan convertir Canet d’en Berenguer en un destino turístico seguro.
El ámbito del plan abarca tanto la playa como las actividades culturales y deportivas que se desarrollan en periodo estival.
El plan se compone de las siguientes líneas estratégicas: (1)Distanciamiento social y control de aforo. (2)Sistema de reservas a través de un app móvil para garantizar el acceso en condiciones de igualdad y gestionar los aforos. (3)Promoción turística de Canet como playa segura

Objetivos: Objetivos de del plan Canet Playa Segura:
Objetivo principal. Garantizar la seguridad de vecinos y turistas en todos los servicios y actividades que el Ayuntamiento de Canet d’en Berenguer ofrece y desarrolla en la temporada de verano.
Objetivos secundarios: (1)Garantizar el accesos a los servicios y actividades en condiciones de igualdad. (2)Dar soporte y continuidad, mediante la realización de las habituales actividades culturales y deportivas de la temporada de verano, a los contratistas del ayuntamiento intentando minimizar el impacto sufrido por la situación de crisis. (3)Atraer turistas y visitantes bajo la marca #CanetPlayaSegura con el objetivo de estimular la actividad turística en el municipio y, por lo tanto, generar flujos económicos para nuestro sector comercial y hostelero, mermado por la crisis sanitaria.

Descripción: Ante una situación excepcional, provocada por la pandemia, en la que se espera un menor número de turistas y visitantes debido al temor al contagio, el ayuntamiento de Canet d’en Berenguer optó por una solución innovadora, crear una marca de turismo seguro como reclamo para atraer turistas y visitantes. Para ello optó por la parcelación de su playa a través de patrones de eslingas, confeccionados expresamente a medida, bajo los diseños realizados por el propio ayuntamiento en base al estudio de aforo realizado según la normativa del Ministerio de Sanidad.
Finalmente se confeccionaron más de 1.100 parcelas de 3 tamaños (6m2, 9m2 y 16m2) agrupadas en “paños” de 10 metros de ancho por 30 metros de profundidad que, dependiendo del tamaño de las parcelas, albergan desde 6 hasta 12 parcelas. Los paños son intercambiables de modo que se puede aumentar el número de parcelas de cada tamaño para adaptarse a la demanda real. El tiempo de montaje y desmontaje de cada paño es inferior el minuto.
Durante el desarrollo del sistema de parcelación, desarrollamos una App (CanetPlatjaSegura) para que, en caso de haber más demanda que aforo, se pudiera controlar éste mediante reserva previa. Esta App se desarrolló en dos meses y medio.
Para el programa de actividades culturales y deportivas, también se realizó un control de aforo mediante la App, de modo que siempre se ha garantizado el distanciamiento social.
Por último, se realizó una campaña de difusión en medios analógicos y redes sociales para dar a conocer y potenciar la marca #CanetPlatjaSegura como destino seguro.
A modo de ilustración en los siguientes enlaces se puede ver el proyecto en funcionamiento:
https://bit.ly/2EoBPZP
https://bit.ly/32do60r
https://bit.ly/34euB5L
https://bit.ly/3aGwLMC
https://bit.ly/2E1YUC8

Mecanismo de medición de resultados: Se han definido los siguientes indicadores de seguimiento: (1)Número de reservas realizadas a través de la app. Se prevé superar las 40.000 reservas. (2)Porcentaje medio de ocupación. El porcentaje medio de ocupación de la playa es del 70%, para actividades culturales un 80% y para actividades deportivas un 80%. (3)Número de actividades deportivas realizadas. 50 clases dirigidas a la semana, más de 300 en toda la temporada. (4)Número de actividades culturales realizadas. 4 actividades culturales a la semana, 39 en toda la temporada. (5)Grado de satisfacción de las personas usuarias. Encuestas

Resultados obtenidos: Se han obtenido los siguientes valores para los indicadores de seguimiento: (1)Número de reservas realizadas a través de la app. A principios de agosto el número superaba las 22.000. En línea con las previsiones iniciales. (2)Porcentaje medio de ocupación. El porcentaje medio de ocupación de la playa es del 75%, para actividades culturales un 100% y para actividades deportivas un 80%. Ligeramente superior a las previsiones iniciales. (3)Número de actividades deportivas realizadas. 51 clases dirigidas a la semana, más de 300 en toda la temporada. Ligeramente superior a las previsiones. (4)Número de actividades culturales realizadas. 4 actividades culturales a la semana, 39 en toda la temporada. En línea con las previsiones. (5)Grado de satisfacción de las personas usuarias. Según encuestas y entrevistas realizadas, el grado de satisfacción es muy alto. Superior a las previsiones iniciales.

4.Atención y tramitación por videoconferencia

Institución: Cabildo de Tenerife

Resumen: El objetivo es implantar la atención a la ciudadanía por videoconferencia como un nuevo canal que enriquezca la oferta ya disponible: presencial, telefónica y electrónica.
Este canal permitirá dar información y presentar solicitudes y documentos de forma no presencial, como en el canal electrónico, pero con la ventaja del trato personal y directo.
Este nuevo canal forma parte del nuevo modelo del servicio de atención a la ciudadanía del Cabildo, y en el que se incorporan canales y/o servicios segmentados y orientados a las capacidades digitales de los diferentes colectivos.

Objetivos: Se han definido los siguientes objetivos: (1)Ampliar los canales disponibles para la relación con la ciudadanía. (2)Establecer canales adaptados a colectivos con menos capacidades y habilidades digitales para mejorar su inclusión digital. (3)Mejorar la atención no presencial al incorporar el trato personal. (4)Aprovechar las nuevas competencias digitales desarrolladas en la Sociedad en la mejora de la relación con la ciudadanía. (5)Facilitar la realización de gestiones a cualquier persona, con independencia de su ubicación. (6)Estar preparados para poder atender mejor a la ciudadanía en caso de que se produzcan nuevas situaciones de confinamiento total o parcial. (7)Evitar desplazamientos para mejorar la movilidad y reducir la huella de carbono. (8)Hacer compatible la atención a la ciudadanía con la implantación del teletrabajo para los/las empleados/as públicas y la ciudadanía en general.

Descripción: Esta iniciativa ha partido de la oportunidad de mejora en la atención a la ciudadanía que ha ofrecido el rápido desarrollo de las competencias digitales que se ha producido en la Sociedad, como consecuencia de la crisis sanitaria provocada por el COVID-19. En concreto, como consecuencia de las restricciones en movilidad y en distanciamiento social, la videoconferencia se ha convertido en un canal habitual de comunicación entre personas, tanto a nivel familiar como profesional.
El uso de este nuevo canal permite, además de un cumplimiento sencillo y eficaz de las pautas sanitarias necesarias para la gestión de la crisis sanitaria, mejorar la inclusión de colectivos con dificultades de movilidad y/o afectados por la brecha digital. Es importante resaltar que este canal presenta frente a la atención no presencial tradicional (electrónica o telefónica) un carácter más humano y directo, al permitir una experiencia de interacción más completa.
Para el desarrollo de esta iniciativa, ha sido necesario un estudio y diseño, a nivel procedimental, normativo, y tecnológico, en el que no ha sido posible contar con experiencias similares que pudiesen servir de referencia, ni con una legislación clara y consistente sobre los requisitos técnicos y jurídicos que es necesario cumplir.
Por tanto, la innovación principal aportada, se centra no solamente en el uso de este canal como mejora de la atención no presencial tradicional, sino en el desarrollo, lo más simplificado posible, del procedimiento, herramientas y normativas requeridas para asegurar la viabilidad jurídica y técnica de la iniciativa, lo que ha requerido, entre otras cosas, el desarrollo de un reglamento en el que se define un sistema de identificación y firma electrónica, basado en las evidencias recopiladas durante una videoconferencia, que asegura el cumplimiento de las Leyes 39 y 40 del 2015, y por lo tanto, es reutilizable y replicable de forma sencilla por cualquier otra Administración Pública.

Mecanismo de medición de resultados: Sí, se ha establecido la medición y seguimiento de los siguientes indicadores: (1)Nº de atenciones por videoconferencia realizadas (mensual). (2)Porcentaje de atenciones por videoconferencia vs el total (mensual). (3)Tiempo medio de atención por videoconferencia (mensual).
También se planificado la realización de encuestas de satisfacción a la ciudadanía: Ya se ha realizado la primera, para evaluar la atención realizada durante la fase piloto (en el período de confinamiento) de la que se han obtenido resultados muy positivos.

Resultados obtenidos: Este nuevo canal ya ha sido probado con éxito durante el período de confinamiento, como experiencia piloto, obteniendo los siguientes resultados: (1)Continuidad de la atención durante el período de confinamiento. (2)Compatibilidad de la atención con el teletrabajo de los/las empleados/as públicos. (3)La atención recibida se valoró con una media de 4,24/5, y el 75% de los/las participantes indicaron que estaban muy satisfechos. (4)Desarrollo de un reglamento que da validez jurídica a la identificación y firma realizada por videoconferencia para hacer posible la presentación de trámites, y cuya aprobación inicial en el Pleno se realizó el pasado 3 de agosto. (5)Elaboración de un procedimiento de atención por videoconferencia, con las herramientas, personas y pasos necesarios. (6)Todos los resultados obtenidos son fácilmente reutilizables y aplicables a otras Administraciones Públicas.

5.Proyecto Comunidad

Institución: Universidad de La Laguna

Resumen: “Comunidad” es la denominación sintética y al mismo tiempo la idea fuerza del proyecto para ahondar en la organización comunitaria de los distritos del municipio tinerfeño de San Cristóbal de La Laguna, hecho realidad a través de un convenio de colaboración entre la Universidad de La Laguna y el Ayuntamiento de San Cristóbal de La Laguna. Supone una potente intervención comunitaria que pretende hacer frente a la actual y futura situación de crisis socioeconómica, promoviendo la articulación y el trabajo cooperativo de los diversos actores públicos y privados que interactúan en el marco local.

Objetivos: Comunidad pretende contribuir a organizar una respuesta comunitaria e integrada, desde el marco local que supone la escala distrital, a la situación de crisis socioeconómica generada por la COVID-19 , con la que, con toda probabilidad, habrá que convivir durante un tiempo prolongado pero indeterminado. Aspira también a favorecer el surgimiento de procesos comunitarios que se puedan consolidar en el tiempo, mediante la activación de estrategias participativas abiertas, que promuevan la confluencia y la acción conjunta de los protagonistas de cada realidad.

Descripción: En la situación actual y también futura de incierta crisis socioeconómica, será crucial disponer de claves, estrategias y estructuras que permitan ofrecer respuestas más consistentes y corales a situaciones complejas y hasta extremas, propiciando la participación y el desarrollo de un papel más protagonista de la sociedad. Ahí han confluido el Ayuntamiento de San Cristóbal de La Laguna y la Universidad de La Laguna para idear de manera conjunta una intervención original que ahonde en la organización de los diversos agentes que interactúan en el marco distrital. El proyecto, que se alinea fundamentalmente con los ODS 11 y 17, explora la idea de conformar comunidades más organizadas, autónomas, interconectadas y resilientes, favoreciendo la creatividad e innovación sociales a través de la implicación plena de la ciudadanía, las instituciones y las entidades locales junto al sector empresarial.
La innovación recorre el proyecto desde su génesis, puesto que ha sido ideado por una administración local junto a su universidad pública de referencia. Se ha inspirado además en la experiencia obtenida por otros territorios que en el propio municipio han promovido actuaciones con enfoque comunitario. Propone una metodología original en la que la participación en sus distintas manifestaciones supone una herramienta fundamental. Incorpora el desarrollo de una carta de servicios COVID-19, banco de iniciativas ciudadanas, laboratorios comunitarios de salud y educación, servicio de información y seminario de metodologías comunitarias, así como un programa para favorecer la transferencia universitaria hacia el territorio. Todo ello junto a un panel de formación especializada que favorezca el surgimiento de grupos comunitarios de ciudadanía, clave para la consecución de sus objetivos esenciales.

Mecanismo de medición de resultados: El proyecto nace con un sistema de indicadores cuantitativos y el compromiso de conseguir una serie de productos directos (monografía comunitaria, carta de servicios COVID-19, banco de iniciativas ciudadanas, mapa de fichero, comunitario, etc.). Los grupos comunitarios de ciudadanía junto al equipo comunitario serán los responsables de realizar la medición de sus resultados con enfoque procesual, utilizando instrumentos que fomenten la participación de las personas y organizaciones participantes. También se hace seguimiento de contraste en relación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Resultados obtenidos: El proyecto ha arrancado superando la etapa de desarrollo de condiciones previas e iniciales y se ha comenzado a llevar a cabo su fase piloto en el distrito 3 de San Cristóbal de La Laguna que corresponde con el área denominada Taco (alrededor de 30.000 habitantes). Ahí se ha impulsado el establecimiento de relaciones y el fichero comunitario para la conformación del Grupo Comunitario de Ciudadanía, que se ha implicado en las acciones realizadas en la etapa de confinamiento y posterior nueva normalidad. Todo ha concluido con una Escuela Abierta de Verano, a modo de espacio de encuentro en clave intergeneracional donde han confluido las familias del territorio, alrededor de una iniciativa altamente participada por las instituciones, las organizaciones locales, el sector empresarial, más la ciudadanía que ha sido partícipe de su ideación, organización, ejecución y evaluación.

6.Protegiendo la salud con transparencia

Institución: Junta de Castilla y León. DG Transparencia y BG

Resumen: La Junta de Castilla y León ha desarrollado un portal web donde se informa diariamente sobre la situación del coronavirus (COVID-19) en Castilla y León: https://analisis.datosabiertos.jcyl.es/pages/coronavirus/
Mediante tablas, visualizaciones y notas explicativas fácilmente comprensibles, junto con los datos en bruto descargables en formatos reutilizables, se ofrece a la ciudadanía, en general, y a los periodistas, en particular, toda la información sanitaria sobre el impacto de la pandemia. La información se estructura en apartados que han ido creciendo a medida que la situación evolucionaba

Objetivos: El objetivo esencial ha sido la transparencia. No hay otra forma de hacer frente a la crisis del coronavirus que no pase por mantener informada a la ciudadanía. Para ello es necesario: Información fiable basada en datos oficiales. Actualización diaria, manteniendo series históricas. Claridad: la información debe poder entenderse por cualquier persona, aun sin conocimientos cualificados. Adaptación a las necesidades: los datos y gráficas deben ser las más demandadas por la sociedad y los medios de comunicación, así como las necesarias para la toma de decisiones. Responsive: acceso a la información desde cualquier dispositivo. Datos reutilizables (open data): datos en bruto, desglosados por áreas geográficas, edad y sexo. Además, está disponible un API de consulta. Gráficos reutilizables: con gráficas que puedan embeberse en otros portales, muy utilizado por medios de comunicación

Descripción: El proyecto es innovador en la medida que ofrece un volumen de información muy elevado sobre la pandemia, con multitud de datos oficiales y fiables actualizados cada día, explicados de forma clara y comprensible para cualquier ciudadano y, además, en formatos reutilizables.
En este portal se aúnan las visiones de la transparencia, la rendición de cuentas y de los datos abiertos. Por un lado, se han desarrollado visualizaciones claras y compresibles para toda la ciudadanía con el fin de que pudiera estar informada diariamente del impacto del coronavirus en nuestra Comunidad y sin necesidad de tener conocimientos especializados. Por otro lado, se ofrece a los reutilizadores más experimentados la posibilidad de descargar todos los datos publicados para que puedan explotarlos mediante herramientas informáticas de consulta (APIs) y hacer sus propias visualizaciones o embeberlas en sus propios portales web.
Este proyecto se ha gestado en un plazo brevísimo de tiempo dado que el 16 de marzo ya estaba en producción (en la mayor parte de los casos, los datos se remontan al 29 de febrero). El portal ha ofrecido actualizaciones diarias durante todo el estado de alarma y sigue haciéndolo aún a día de hoy, además de mantener la información histórica, lo que convierte a este proyecto en único por sus dimensiones, alcance y aprovechamiento.
En este proyecto, la Junta de Castilla y León ha tenido que enfrentarse a una serie importante de retos: (1)Coordinación entre varias consejerías y diferentes usuarios reutilizadores para tratar datos de múltiples fuentes. (2)Necesidad de actualización diaria, sin excluir fines de semana ni festivos. (3)Rápida reacción ante la demanda de datos: el cuadro de mando ha ido creciendo desde el inicio, completándose con nuevos conjuntos de datos (22 actualmente) y visualizaciones según surgían nuevas necesidades y se disponía de nueva información, lo que ha supuesto un esfuerzo único y excepcional.
El proyecto se ha realizado sin coste adicional.

Mecanismo de medición de resultados: Por un lado, utilizamos Google Analytics como herramienta para medir las visitas al portal, y la propia plataforma para analizar las descargas de información.
Por otro, se ha hecho un seguimiento de las demandas realizadas por ciudadanos y medios de comunicación tanto por canales directos (correo, llamadas, etc.) como a través de la escucha directa en redes sociales y artículos en medios de comunicación.
Internamente, la propia Consejería de Sanidad ha utilizado de forma continua el portal para la toma de decisiones, como actor fundamental en la definición de requisitos y evolución del portal.

Resultados obtenidos: El portal organiza la información en estos apartados: zonas de salud; situación y ocupación hospitalaria; pruebas; atención primaria; capitales de provincia; mortalidad; residencias; profesionales; pacientes desplazados; mapa y criterios de desescalada; descargas en formato reutilizable. En cada uno se muestran indicadores, tablas, gráficas y mapas. Una API de consulta permite buscar y descargar registros con diversos criterios.
Entre el 16 de marzo y 10 de septiembre, 2.710.179 personas realizaron 13.109.602 visitas al portal. Las descargas de los dataset han superado las 339.000.
La prensa y periodistas de datos de nuestro país han destacado este portal como el de mayor calidad por su información, detalle, claridad, actualización y puesta a disposición de datasets (EL PAÍS, EL CONFIDENCIAL, SER, Newtral, etc.), encabezando el ranking de transparencia de la COVID-19 elaborado por Dyntra

7.Distribución de 2.000 routers móviles

Institución: Diputación de Cádiz, Área de Presidencia, EPICSA

Resumen: La Diputación de Cádiz ha distribuido dos mil routers móviles para que familias y colectivos de la provincia en situación de vulnerabilidad social puedan conectarse a Internet de manera gratuita durante tres meses.
La Diputación se ha encargado de la financiación y distribución de los equipos mientras que la operadora ha donado las tarjetas SIM necesarias para que estos routers tengan acceso a la red de datos móviles que permiten la conexión a sus servicios de Internet, que ofrecerá de manera gratuita

Objetivos: Adquirir y entregar routers móviles con la siguiente distribución: 1.000 unidades a Ayuntamientos de municipios de menos de veinte mil habitantes y Entidades Locales Autónomas para que los distribuyan entre familias desfavorecidas; 400 unidades se entregarán directamente los Servicios Sociales Comunitarios de la Diputación; 400 con destino a la red de ludotecas provincial, que también trabaja con colectivos en riesgos de exclusión; 200 se aportarán a colectivos que trabajan con personas con discapacidad física o psíquica, como las federaciones provinciales FEGADI y FEPROAMI.

Descripción: El acceso a las nuevas tecnologías en la sociedad de la información hoy en día ha pasado de ser una herramienta de innegable utilidad, a convertirse en un elemento de primera necesidad para el acceso a numerosos servicios públicos y privados. La brecha digital, entre las familias que disponen de conexión a Internet y las que no, se ha acrecentado por la situación de emergencia sanitaria en que el acceso a la actividad escolar o el teletrabajo han convertido a las redes de comunicaciones en elementos imprescindibles. Por ese motivo la Diputación ha articulado este sistema, que podrá prolongarse en el tiempo después del verano con nuevos acuerdos, para favorecer la igualdad de oportunidades entre personas también en el ámbito tecnológico. Familias vulnerables y que viven en áreas rurales con peores infraestructuras de telecomunicaciones podrán tener acceso a la red.
Cada router móvil, conocido popularmente como router Mifi, es un punto de acceso móvil de alta velocidad que permite, tras insertar una tarjeta SIM, emparejar hasta 16 dispositivos habilitados para Wi-Fi. Cuenta con velocidades de descarga de hasta 150 Megabytes por segundo y cargas de hasta 50 Megabytes

Mecanismo de medición de resultados: Activación de las tarjetas y datos de uso facilitados por la operadora.

Resultados obtenidos: Distribución y activación de los routers, por lo que muchas familias sin recursos están pudiendo acceder al conjunto de servicios digitales en las mismas condiciones que la mayoría de la sociedad.

8.Plan Global Estratégico de Mislata frente al Covid

Institución: Ayuntamiento de Mislata

Resumen: Un Plan dotado con 2’8 millones de € que incluía programas innovadores desde los ámbitos sociosanitarios, sociales y económico-tributarios mediante los que el Ayuntamiento adoptaba medidas atendiendo a las personas que más lo necesitan para hacer frente a las desigualdades que provocaba la crisis sanitaria. Mislata, con cerca de 46.000 habitantes, es el municipio de España con mayor densidad de población y uno de los primeros de Europa; un hándicap al que había que hacer frente con medidas innovadoras y excepcionales en cada momento de la desescalada y el confinamiento que vivió nuestro país.

Objetivos: (1)Conseguir contener los contagios con medidas extraordinarias para la protección sanitaria y limpieza urbana, asegurando el cumplimiento de la distancia social y mejorando sistemas preventivos. (2)Proteger a la población en riesgo de pobreza o exclusión implantando nuevas medidas de asistencia social y aumentando prestaciones a personas mayores y familias vulnerables, que quedaron en peligro tras perder sus sustentos fundamentales. (3)Cuidar de la salud pública en tiempos complicados, tanto física como mental, a través de servicios de asistencia telemática a familias, a personas mayores y a jóvenes que no lograban hacer frente a la situación del confinamiento imperativo. (4)Proporcionar mecanismos que permitan mantener un buen clima social en tiempos de crisis, fomentando medidas de protección económica y de carácter tributario para facilitar al máximo la salvaguarda de la economía familia

Descripción: Se han realizado diversas actuaciones innovadoras para llevar a cabo los objetivos perseguidos:
A) Durante el confinamiento: (1)Difusión de normas básicas puerta a puerta en los domicilios. (2)Reparto gratuito de mascarillas a todos los habitantes. Servicio psicológico municipal con líneas de whatsapp. (3)Servicio de asesoramiento para ayudas vivienda y manutención tanto online (whatsapp) como con asistencia telefónica directa. (4)Servicio de acompañamiento telefónico a personas mayores para comprobar su estado de salud. (5)Aumento de prestación de servicios sociales y ayuda alimenticia directa para personas mayores que viven solasen riesgo de exclusión. (6)Programa especial de comida en casa para el estado de alarma en situaciones de emergencia. (7)Concurso de participación ciudadana #balconesdemislata donde se premiaba dar mensajes optimistas desde los balcones durante el confinamiento.
B) Durante la desescalada: (1)Somos una de las primeras ciudades de España en habilitar direcciones únicas obligatorias en las calles, con aceras de una sola dirección. (2)Información mediante audiobando semanal, recorriendo todas las calles del municipio. (3)Se solicita y concede permiso a la Delegación de Gobierno para que se amplíe la zona de paseo en los jardines colindantes con la ciudad de Valencia. (4)Se habilita el mercado ambulante con recorrido de una sola dirección. (5)Se crea un innovador circuito deportivo biosaludable, cerrando calles al tráfico y dando prioridad para deportistas.

Mecanismo de medición de resultados: (1)Respecto a la incidencia de la pandemia, únicamente se obtienen datos de de comunicada por la Conselleria de Sanidad Universal y Salud Pública de la Generalitat Valenciana. (2)Desde el ámbito municipal, se obtienen y actualizan datos estadísticos de seguimiento en Servicios Sociales, para conformar un informe anual comparativo con el histórico. (3)Se computa el número de atenciones realizadas por sede electrónica y por teléfono de las personas que han solicitado algún servicio.

Resultados obtenidos: En Mislata se ha logrado contener la pandemia de manera razonable, teniendo un índice de PCR+ acumulado menor que el resto de ciudades de este ratio de habitantes, a pesar de tener una densidad de población mucho más alta.
Se ha logrado poner énfasis en las ayudas directas a las unidades familiares más desfavorecidas, logrando amortiguar el impacto de la crisis económica. Mediante las ayudas a autónomos y emprendedores, se ha favorecido la reapertura de comercios que tuvieron que cerrar forzosamente, y vieron lastradas sus perspectivas empresariales.

9.CV19_MAKERS OURENSE

Institución: Ayuntamiento de Ourense

Resumen: Una Idea inspiró a una comunidad, una comunidad alentó a un equipo, un equipo hizo vibrar una ciudad y una ciudad unió una provincia por una causa.
Iniciativa conjunta entre el Ayuntamiento de Ourense a través de La Molinera y el grupo “CV-makers Ourense” creado ex proceso a partir de la iniciativa “#Coronavirusmaker”, se unen para dar respuesta inmediata y ayudar con material de protección , a los agentes de primera línea mediante la movilización de una red de voluntarios.
La Molinera, es punto de encuentro y centro neurálgico para la comunicación entre sociedad y voluntarios.

Objetivos: Dar respuestas a las necesidades de la ciudadanía, en el inicio de la pandemia, con apoyo logístico al grupo de voluntarios C19 Makers Ourense, con la fabricación, distribución de viseras en impresión 3D a los agentes implicados en la primera línea de la lucha contra el Covid 19, de manera inmediata.
Estrategias: Utilizar un centro público de conocimiento La Molinera, Ayuntamiento de Ourense como centro logístico. Fabricación en cercanía y entrega en menos de 24 horas desde la fabricación a los colectivos de mayor riesgo. Comunicación directa mediante la creación de una red social en perspectiva “glocal”.
Táctica: Creación de una red de voluntarios “makers” locales para la fabricación y montaje de viseras protectoras. Creación de la RED de comunicación a través de redes sociales con la sociedad, que permitan de manera visual y directa obtener el feedback

Descripción: Rápida respuesta de la sociedad civil a través de la administración local como canalizador de la iniciativa ciudadana en el ámbito local. “Empoderamiento social y canalización a través de centros públicos para dar respuesta inmediata a las necesidades “imprevisibles” de una actualidad cambiante. “La importancia de la RED” y de espacios públicos puestos a disposición de la ciudadanía, para auto gestionarse y movilizarse en situaciones críticas de máxima
Puesta en valor del personal público al servicio de la ciudanía. Perder el miedo de los funcionarios públicos, a aparecer en redes sociales, y empoderarse a través de su actitud “proactiva”, ya que de manera voluntaria, prácticamente sin información sanitaria y sin estar en su “RPT” se sumaron a participar en un momento crítico en ayuda de la comunidad. Esperanza social y confianza generada a nivel local, a través de la administración pública más cercana a la ciudadanía.
Impulsar la Cultura de Innovación tanto en la Administración local, como en la propia sociedad, como principal benefactora. Movilización social en torno a la “cultura make yourself”, hazlo tu mismo, creación de cadenas de valor con un proceso de coparticipación ciudadana y de los agentes implicados, desde personal sanitario, agentes de la autoridad, policía nacional, local, guardia civil, pymes, ciudadanos que se unieron en torno a un objetivo. ¡Ayudar¡

Mecanismo de medición de resultados: Indicadores de solicitudes, número, tipo peticionarios, entregas, a partir del cuestionario de “google forms”, permitió crear mapas de demanda, regular ritmo de entregas, coordinación proceso.
Las métricas de las redes sociales permitían obtener el feedbak, número de interacciones, visibilizarían, de mensajes compartidos y contacto directo con la ciudadanía;
Métricas de fabricación y repartos diarios. Los repartos se realizaban de manera ininterrumpida incluso en los días de confinamiento generalizado en el mes de abril con entregas de más de 700 en algunos días

Resultados obtenidos: Más de 8500 personas e instituciones beneficiadas (CHOU residencias y personal sanitario 2175, Organismos públicos, ayuntamientos y provincia 1534,cuerpos de seguridad 780, AAVV, ciudadanía y pequeño comercio 4084).
Impacto en redes sociales con impacto informativos a nivel nacional.
“La 6ª” 30 marzo 13639 personas alcanzadas,
https://www.facebook.com/watch/?v=273403567003039&extid=AIb99J4Ya1Xbqw2n
“La 1” 1 abril 10534 personas alcanzadas
https://www.facebook.com/watch/?v=816756752142805&extid=U7KqjenuhgcPH3of
Consolidación y visibilidad de La Molinera, y del Ayuntamiento de Ourense como agente de apoyo directo a la ciudadanía, y como catalizador de las iniciativas ciudadanas en coparticipación “bottom-up”
Apertura de canales digitales en tiempo real de participación ciudadana en iniciativas locales públicas de manera directa interactuando con la administración pública

10.Colaboración con el CSIC contra el COVID-19

Institución: Diputación de Cádiz, Área de Presidencia, EPICSA

Resumen: Puesta a disposición del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) las capacidades de computación del Centro de Proceso de Datos (CPD) de Diputación de Cádiz en su entidad instrumental tecnológica EPICSA, para acelerar la búsqueda de un fármaco que actúe contra el SARS-CoV-2. Se trata de una iniciativa de ciencia ciudadana promovida por el CSIC y la Fundación Ibercivis a través del proyecto COVID-PHYM.

Objetivos: Se trata de una iniciativa de ciencia ciudadana promovida por el CSIC y la Fundación Ibercivis a través del proyecto COVID-PHYM y tiene como objetivo fundamental hacer cálculos relacionados con la búsqueda de un fármaco que actúe contra el SARS-CoV-2 a través de la plataforma de computación distribuida BOINC (Open Infrastructure for Network Computing) https://boinc.berkeley.edu de la Universidad de Berkeley.

Descripción: Poner a disposición recursos de computación del Centro de Proceso de Datos de EPICSA para poder hacer un mayor número de cálculos en menos tiempo.
La Diputación de Cádiz ha participado activamente en el proyecto científico de colaboración ciudadana distribuida COVID-PHYM aportando un servidor dedicado de gran potencia de manera permanente.
En este proyecto se han realizado cálculos para estudiar la posible inhibición de la proteína ARN-polimerasa del virus SARS-COV-2 usando fármacos antivirales. Esta proteína es la encargada de copiar la cadena de ARN que hace que el virus se replique. De este modo, inhibiendo esta proteína se conseguiría parar la replicación del virus.
En particular, gracias a estos cálculos se han construido modelos que explican el modo en que algunos fármacos antivirales inhiben el crecimiento y copia de la cadena de ARN.
https://www.dipucadiz.es/prensa/actualidad/Colaboracion-con-el-CSIC-para-acelerar-la-busqueda-de-farmacos-contra-el-coronavirus/
Una vez presentada la iniciativa por la Diputación de Cádiz, se han sumando las siguientes diputaciones provinciales:
Córdoba: https://www.eldiadecordoba.es/cordoba/Diputacion-Cordoba-proyecto-CSIC-coronavirus_0_1468953447.html
Sevilla: https://sevilla.abc.es/provincia/sevi-coronavirus-sevilla-diputacion-sevilla-presta-potencial-informatico-para-hallar-farmaco-contra-covid-19-202005300829_noticia.html
Consell Insular d’Eivissa: http://www.conselldeivissa.es/portal/p_20_contenedor1.jsp?codMenuPN=527&contenido=17175&layout=p_20_contenedor1.jsp&tipo=8&codMenu=594&seccion=s_fnot_d4_v1.jsp&codMenuSN=535&nivel=1400&language=ca
Ourense: https://www.depourense.es/index.php/es/mainmenu-noticias-es/5065-la-diputacion-de-ourense-colabora-con-el-csic-en-la-busqueda-de-farmacos-contra-el-covid-19

Mecanismo de medición de resultados: Sí, por una parte el CSIC, de Ibercivis y de EPICSA

Resultados obtenidos: Se han estudiado dos receptores RNA-polimerasa (en adelante receptor), correspondientes al virus del SARS-CoV y SARS-CoV-2, junto con dos fármacos inhibidores en comparación con la molécula nativa de ATP (adenosin trifosfato). Se han realizado tres modelos de cada receptor para tener en cuenta la flexibilidad natural de la proteína.
En la base de datos del proyecto, aparece que el servidor de la Diputación de Cádiz ha conseguido 121.865 créditos, lo cual corresponde a la ejecución de 1904 unidades de trabajo. En cada unidad de trabajo se han realizado 10 réplicas aleatorias del sistema receptor-fármaco y cada réplica nos proporciona las 20 estructuras de más baja energía para el par receptor-fármaco.
Por lo tanto, se han obtenido 218.800 estructuras para el análisis de estos fármacos, gracias al servidor dedicado de la Diputación de Cádiz.

11.DipuPay: app de pago de tributos

Institución: Diputación de Cádiz, Área de Presidencia, EPICSA

Resumen: Aplicación móvil para que la ciudadanía pueda cumplir con sus obligaciones tributarias ante las entidades locales que tienen convenio de recaudación con el Servicio Provincial de Recaudación y Gestión Tributaria de la Diputación de Cádiz, de manera sencilla, directa y segura, utilizando un TPV virtual integrado en la aplicación.
Se pretende de esta forma explotar el uso generalizado de los dispositivos móviles para facilitar a los interesados una vía directa, evitando desplazamientos y asistir físicamente a entidades bancarias o en las oficinas de recaudación.

Objetivos: (1)Evitar desplazamientos y asistencia física a entidades bancarias y oficinas de recaudación. (2)Posibilitar el pago de tributos locales en voluntaria y ejecutiva desde la aplicación móvil. (3)Abonar tributos locales sin necesidad de identificación previa, reduciendo el número de pasos y comprobaciones. (4)Actualización automática del estado de los tributos afectados por dicho abono en la aplicación eTir y Sede electrónica. (5)Consultar los pagos realizados por ese dispositivo. (6)Comprobar si ya se ha abonado un código de barras. (7)Comprobar si se ha abonado un tributo proporcionando identificación y titular del mismo. (8)Fomentar el uso de herramientas electrónicas para la interacción ciudadano/empresa con la administración.

Descripción: Proporcionar a ciudadanía y empresas un canal de pago seguro, fácil de utilizar y sin los requisitos de identificación que normalmente se exigen ante las administraciones públicas. Una de sus características principales es que no es necesaria la identificación del usuario en la aplicación, así como el diseño de una interfaz de uso limpia y clara en la que no existan ambigüedades en las acciones que realizan los usuarios de la misma.
El enfoque de la aplicación se asemeja en cierta medida a las características de un comercio electrónico ya que se usa para el abono de las obligaciones tributarias un TPV virtual, lo que también facilita la comprensión del mecanismo de funcionamiento de esta por la extensión de este tipo de aplicación que existe actualmente en la sociedad.
Dado que en la provincia de Cádiz hay obligados tributarios que son extranjeros, la app es multi idioma, estando disponible la versión en inglés, y preparada para activar en próximas actualizaciones al francés y alemán.
En esta sección de la Sede Electrónica se encuentra toda la información sobre la APP: https://sprygt.dipucadiz.es/dipupay-app-movil

Mecanismo de medición de resultados: Gracias a esta app se pueden abonar tributos y sanciones de 44 de los 45 Ayuntamientos de la provincia de Cádiz.
Se obtienen además los datos de descargas de los markets de iOS y Android, además, de los datos de gestionados en el bakoffices eTIR (https://www.esmartcity.es/comunicaciones/comunicacion-etir-sistema-gestion-tributos-ingresos-recaudacion).

Resultados obtenidos: Se puede afirmar sin duda que la app ha tenido una alta aceptación como así lo indican el número de descargas de la aplicación superando actualmente las 10.000 descargas en el Play Store y 9.030 descargadas en Apple Store. Además, teniendo en cuenta que es una app para pagar impuestos, la valoración media de la aplicación es bastante favorable en ambos markets.
A continuación se relacionan los datos de operaciones e importes recaudados: (1)Operaciones en 2019: 13.136. Importes en 2019: 1.714.368,50 € (2)Operaciones en 2020: 1.727.505. Importes en 2020: 3.441.873,00 €.
Se observa un incremento exponencial en el número de operaciones 2020. Esto se debe en parte a la necesidad de la ciudadanía de satisfacer las obligaciones tributarias evitando aglomeraciones y presencia física en las oficinas.

12.Automatización de las Ayudas para Autónomos

Institución: Consejería de Empleo. Junta de Andalucía

Resumen: La Junta de Andalucía estableció una serie de ayudas para paliar los efectos del impacto económico negativo del COVID en las personas autónomas, con el fin de ayudar a sostener la continuidad de los negocios, evitando su cese definitivo y la destrucción de empleo.
Esta iniciativa ha conseguido desarrollar un sistema robotizado que permitiera ordenar, clasificar e instruir la mayor parte de las más de 65.000 solicitudes recibidas, haciéndose posible así la rápida resolución de todas las ayudas solicitadas, para que las mismas lleguen a sus beneficiarios en menos de 3 meses.

Objetivos: El principal objetivo de la Junta de Andalucía con esta iniciativa ha sido la tramitación ágil de las ayudas para las personas autónomas, a través de la automatización inteligente de la misma para poder realizar un pago único de 300 euros en el menor tiempo posible.
Este objetivo se debía alcanzar sin menoscabo de los derechos y garantías procedimentales de los solicitantes, realizando para ello todas las comprobaciones de los requisitos establecidas en el Decreto-Ley 9/2020 que regula las ayudas para minimizar los procesos de reintegro.

Descripción: Durante esta situación de pandemia vivida en España, la mayor parte de las administraciones han desplegado líneas de ayuda donde por imposibilidad de ejercer controles previos, han utilizado la fórmula de aportación de declaraciones responsables por parte de los beneficiarios.
La Junta decidió innovar cambiando el enfoque, y efectuando todos los controles relativos a la elegibilidad de la ayuda con carácter previo mediante la utilización de estas tecnologías, asegurando de este modo la correcta aplicación de los fondos públicos y evitando por otro lado la engorrosa situación que están viviendo ahora otras administraciones que tiene que solicitar reintegros de las ayudas.
Para ello, la Junta de Andalucía desplegó una arquitectura de automatización inteligente con más de 17 robots, trabajando 24 horas al día, en la gestión de los expedientes administrativos, siendo la primera Administración en España que ha desplegado un volumen de robots tan significativo.
En el ámbito nacional, se han desarrollado diversos proyectos pilotos y pruebas de concepto para la evaluación de la aplicación de esta tecnología pero ninguno con esta volumetría tanto de robots como de expedientes / tiempo de desarrollo.

Mecanismo de medición de resultados: La medición de los resultados se ha realizado fundamentalmente por la contraposición de los principales indicadores de la tramitación tradicional (volumen de expedientes, ratio de errores, tiempo medio de tramitación, coste total de la gestión, etc) frente a la tramitación inteligente desarrollada.
Estos indicadores se han medido a través del sistema de tramitación de expedientes “Incentiva” de la Consejería.

Resultados obtenidos: Gracias a la automatización inteligente del procedimiento ha sido posible realizar la tramitación de todos los expedientes en un plazo de 3 meses en lugar de los más de 9 meses estimados para una tramitación tradicional, cumpliendo con eficacia los objetivos y la urgencia de la convocatoria.
Por otro lado, la automatización inteligente ha permitido reducir el coste de tramitación en 1.051.390 €, liberando gran parte de las 65.000 horas de empleados públicos estimadas para su gestión y pudiendo dedicarlas a tareas de más valor añadido.
Para más información, puede consultarse el siguiente vídeo resumen: https://www.youtube.com/watch?v=XxRpQ78WQf4

13.Plataforma simplificada para presentación de ERTE

Institución: Consejería de Empleo, Junta de Andalucía

Resumen: Una vez en vigor el Real Decreto 8/2020 se produjo una avalancha de entrada de solicitudes de ERTE (en torno a 18.000 en solo 3 días) a la Consejería de Empleo de la Junta de Andalucía, como Autoridad Laboral en la CCAA.
Para agilizar la tramitación de las solicitudes y minimizar las entradas en la Plataforma Electrónica General, que debían tramitarse de forma manual, se diseñó un formulario web específico y se puso en marcha una plataforma/tramitador informático que empezó a funcionar el día 20 de marzo. Se tramitaron mas de 80.000 solicitudes ERTE en 2 meses.

Objetivos: El objetivo principal es facilitar la tramitación de los expedientes presentados por los centros de trabajo pertenecientes a los sectores incluidos en el RD, para contribuir a que esta situación coyuntural tenga el menor impacto posible sobre el mercado de trabajo.
Pero este proyecto ha conllevado también la consecución de otros dos objetivos claves para introducir innovación en la Admon de la Junta de Andalucía: (1)Por un lado, se han redefinido con urgencia los procedimientos permitiendo una simplificación en los trámites. (2)Por otro lado, dado que la tramitación de expedientes de ERTE es un servicio esencial de la Administración de la Junta de Andalucía, se consiguió crear un grupo cohesionado de 527 funcionarios públicos, 131 funcionarios de otras Consejerías, todos ellos con carácter voluntario, para prestar apoyo y trabajar en la pronta resolución de los expedientes presentados.

Descripción: La innovación principal ha radicado en redefinir con urgencia los procedimientos y herramientas para simplificar al máximo la presentación, a través de una plataforma online, de las solicitudes de expedientes de regulación de empleo temporal (ERTE) por fuerza mayor.
Gracias a esta plataforma simplificada, las solicitudes consistieron en un formulario tipo que se podría presentar con o sin certificado digital.
La documentación que era necesaria adjuntar quedaba también recogida en una sencilla guía accesible desde la web, y que era básicamente documentación que acreditara la actividad de la empresa, inscripción a la Seguridad Social del Código de Cuenta de Cotización (CCC) de los trabajadores afectados, memoria justificativa de la causa alegada (solo si la actividad de la empresa no está incluida entre las suspendidas por el Real Decreto), copia de la comunicación a la representación de las personas trabajadoras, relación nominal de todos las personas trabajadoras afectadas, y acreditación de la Autoridad Sanitaria (en el caso de aislamiento o contagio de la plantilla decretado por la misma).
Una vez admitida la solicitud presentada por esta vía, la Autoridad Laboral ya podía pedir informe a la Inspección de Trabajo.
Esta resolución se limitaba a constatar la existencia, cuando procedía, de la fuerza mayor alegada por las empresas, pymes, micropymes y autónomos con asalariados a su cargo, correspondiendo a ésta la decisión sobre la aplicación de medidas de suspensión de los contratos o reducción de jornada, que surtirán efectos desde la fecha del hecho causante de la fuerza mayor.
Para poder realizar una comparación adecuada a la ingente tarea afrontada en tan corto período de tiempo, señalar que durante todo el año 2019, el número de empresas afectadas por cualquier procedimiento de regulación de empleo en Andalucía fue de 2.169.

Mecanismo de medición de resultados: La entrada de expedientes a través de este canal ha permitido un seguimiento y explotación de los datos a través de bases de datos, posibilitando así la transparencia en la gestión y la difusión de datos a agentes sociales así como a medios de comunicación.
De esta manera, se ha alimentado una hoja de cálculo, accesible desde la web de la consejería de Empleo, http://www.juntadeandalucia.es/export/drupaljda/ERTE_TABLAS%20DATOS%20RESUMEN.xls, que posibilita la consulta de datos de los ERTE presentados en Andalucía en cuanto a su resolución, provincia, trabajadores afectados y CNAE.

Resultados obtenidos: La consejería de Empleo de la Junta de Andalucía consiguió resolver la totalidad de los ERTE recibidos en la primera quincena de mayo, es decir, dos meses después de que se registrara la primera solicitud a través de esta plataforma simplificada.
El nivel de entrada a través de esta plataforma llegó a superar las diez mil solicitudes diarias los días 20 y 23 de marzo. El 4 de abril ya se habían recibido 80.854 registros, lo que corresponde a un 91,2% del total de los recibidos (88.663), si bien no todas las solicitudes se canalizaron por esta nueva vía, algunos expedientes siguieron registrando entradas por la Plataforma Electrónica General.
https://www.juntadeandalucia.es/coronavirus/empleo-resuelve-casi-el-98-de-los-erte-que-afectan-a-492-634-trabajadores/

Categoría especial Mujer destacada en el sector público

1.Carmen Seisdedos Alonso

Institución: Instituto Andaluz de Administración Pública. 

Descripción: Propongo a Carmen Seisdedos, subdirectora del IAAP, por su excelencia profesional, su visión femenina y su altura humana. Como gran pedagoga, pone el foco en el aprendizaje y el desarrollo personal, apostando por las personas y cuidando el clima laboral, con disponibilidad, cercanía y amabilidad. Trabaja por hacer del instituto un referente en innovación, gestión del conocimiento y evaluación de políticas públicas. Tiende puentes con otras instituciones para intercambiar aprendizajes y obtener un beneficio mutuo. Es actualmente dinamizadora del grupo de aprendizaje de la Comunidad del INAP. Está implicada en la defensa de la igualdad entre hombres y mujeres, durante años con el Instituto Andaluz de la Mujer, y actualmente como vicepresidenta de la Asociación de Mujeres en el Sector Público. Carmen es un referente del servicio público como mujer y justa merecedora de este premio.

Candidatura realizadas por: Paz Sánchez Zapata

2. Claudia de Larín

Institución: Secretaría de Innovación. El Salvador

Descripción: Es la Directora General de Formación Tecnológica de la Secretaría de Innovación, y gracias a ella en menos de un año el sector de educación ha dado enorme saltos en su modernización gracias realizar vínculos con aliados estratégicos y cooperantes. Ha logrado capacitar a docentes gracias a un vínculo con Google (Google Classroom), 1000 becas de la plataforma platzi, y en menos de 6 meses contribuyó a transformar la típica Prueba de Aprendizaje y Aptitudes para Egresados de Educación Media en lo que es proyecto «AVANZO» totalmente en línea. En un año logró lo que no se había hecho en décadas.

Candidatura realizadas por: Erick Chang

Comunidad NovaGob

1.Carles Ramió

Descripción: Actividades de agosto de 2019 a julio de 2020: 36 publicaciones divulgativas; 2 artículos en la Tribuna de El País sobre temas de Administración pública; 28 artículos en la plataforma espublico (una de las con mayor impacto sobre temas de AP); 6 artículos en otras plataformas. 15 aportaciones académicas sobre temas de gestión e innovación pública (dos libros y trece artículos). He elaborado la Carta Iberoamericana de Innovación en la Gestión Pública por encargo del CLAD. Me ha sido concedido 2020 un Doctorado Honoris en México. Durante este periodo de tiempo he participado en 60 actos públicos.

2. Borja Colón de Carvajal

Descripción: Un innovador nato: Ldo. en Ciencias Políticas y de la Admón. por la UPF y Máster en Liderazgo y Dir. Pública, por la UIMP e INAP. Funcionario de carrera de los 3 niveles de admón., Directivo Público Profesional, J. de Servicio de Administración e Innovación Pública de la Dip. de Castellón, secretario de varias comisiones. Comprometido con lo público y con sus amigos, líder en la innovación pública. Desde visión global, multidisciplinar, innovadora, colaboradora, crítica y proactiva. Omnipresente desinteresado en redes (Novagob), en grupos de trabajo (FEMP, Ministerio) o eventos.

Candidatura realizada por: Manuel Serrano

Licencia Creative Commons Red Social NovaGob, (cc) 2020.

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