Gobierno Corporativo en instituciones públicas, el caso de Contraloría General de la República de Costa Rica

Generar valor público con eficiencia y eficacia pueden considerar el fin último de toda institución pública. Sin embargo, podemos decir en un sentido más coloquial que “del dicho al hecho hay mucho trecho”, ya que en medio del funcionamiento del sector publico existe un largo recorrido entre el objetivo y el conjunto de acciones para alcanzarlo, que nos deja comúnmente con una caja negra. Es a raíz de esta complejidad que el concepto de Gobierno Corporativo (GC) gana importancia, ya que está dirigido a develar tales actividades que siempre parecen ocultas y difusas, a través de un conjunto de normas y reglas claras para controlar y dirigir las organizaciones.

El concepto de Gobierno Corporativo se vincula, fundamentalmente, con los medios por los cuales las empresas son gestionadas y dirigidas. Luego de la crisis financiera de 2008, el concepto resurge con principal impulso del Comité de Supervisión Bancaria de Basilea y la Organización para el Desarrollo y la Cooperación Económica (OCDE), quienes han promulgado una serie de principios y códigos de buenas prácticas. Entre ellos destaca las “Directrices de la OCDE sobre el Gobierno Corporativo de las Empresas Públicas”. Estas directrices se orientan explícitamente a aquellos temas que son específicos del gobierno corporativo de las empresas públicas y, por lo tanto, adoptan la perspectiva del Estado como propietario, centrándose en políticas que garantizarían un buen gobierno corporativo.

Hasta aquí el GC se ha limitado a aplicaciones en el ámbito financiero y empresas públicas. Sin embargo, la vinculación de esta herramienta con otros conceptos de la Administración Pública resulta relevante para aplicaciones que van más allá de esos ámbitos. Así, por ejemplo, la teoría del agente y el principal, es quizá la más comúnmente señalada. Esta teoría menciona que un problema de agencia se da cuando el principal debe confiar la administración a un gestor (agente). El GC es una necesidad a los problemas de agencia y los costos de transacción, mediante la cual pretende garantizar el suministro y acceso a la información, proteger los derechos de propiedad y reducir los costos de transacción, teniendo en cuenta los niveles de incertidumbre y las conductas individuales.

Otros autores vinculan el GC con teorías como la gobernanza, entendida como las prácticas y las relaciones entre los consejos de administración y la necesidad de establecer una rendición de cuentas entre los propietarios y los operadores.  Ante esto se propone que el GC es un sistema de contrato que define las relaciones entre los tres agentes principales en la corporación: el soberano, el gobernado y el gobierno.

Por otra parte, es innegable la complementariedad entre la Nueva Gestión Pública (NGP) y el GC. La NGP surge en los 80’s, pero toma fuerza en los 90’s en América Latina y tiene como principios la lógica de mercado en la prestación de servicios públicos, mediante el uso de técnicas de gestión propias del sector privado. El gerencialismo, la búsqueda de control de resultados y los estándares explícitos de medición del desempeño, también conforman las doctrinas de este tipo de paradigma burocrático. En ese sentido, el GC puede ser valorado como un modelo de control basado en principios y buenas prácticas que responden en buena medida a la lógica de la NGP.

El GC también se vincula con los objetivos del control interno. En ese aspecto, los modelos de control interno incorporan los mecanismos y sistemas de control, establecidos a través códigos, reglamentos, protocolos, procedimientos, estándares, políticas, lineamientos, entre otros contratos explícitos o implícitos. Dichos mecanismos se orientan a definir y limitar la acción individual a fin de alcanzar los resultados planificados. De esta manera, los modelos, mecanismos y sistemas de control, son parte del control corporativo, dimensión del gobierno corporativo.

 

Todos estos elementos y enlaces hacen que el GC no sea excluyente de aplicación al sector público en general, especialmente a instituciones públicas de alta complejidad. Precisamente esa fue la idea con la que la Contraloría General de la República de Costa Rica (CGR) impulsó la puesta en práctica de esta herramienta en su gestión.

Para implementar el CG, una de las acciones de la CGR fue instaurar un nuevo Reglamento Orgánico Institucional donde se crea la Unidad de Gobierno Corporativo (UGC) que depende directamente del Despacho Contralor en sustitución de la División de Estrategia Institucional. En dicha normativa se establece que la UGC es responsable de fortalecer la gestión interna en procura de direccionar la fiscalización integral hacia el cumplimiento de las ideas rectoras.

Asimismo, esta unidad está a cargo del macroproceso relativo al GC dentro del Manual General de Fiscalización Integral (MAGEFI) en el cual cuenta con 4 procesos: Monitoreo del entorno, cuya finalidad es analizar la información del entorno para apoyar la toma de decisiones institucional; planificación institucional, que busca dirigir la gestión interna para lograr mejoras en el desempeño institucional; diseño organizacional, encargado de ajustar la organización para alinear la gestión interna con los objetivos estratégicos y, finalmente el proceso de asesoría interna, que consiste en brindar criterio especializado para orientar la toma de decisiones internas.

Otra de las acciones implementadas está relacionada con la emisión de las Políticas de Buen Gobierno Corporativo (PBGC) en 2009, como normativa de acatamiento propio. Las PBGC son un conjunto básico y prioritario de prácticas y compromisos, mediante los cuales la CGR orienta su gestión a la generación de valor público.

Una reciente investigación titulada “Análisis de la construcción e implementación del modelo de Gobierno Corporativo en la Contraloría General de la Repúbica” del  Enrique Gonzalez identifica algunos resultados positivos a nivel institucional en favor de su cumplimiento de los mandatos constitucionales y legales, además de sus objetivos estratégicos, entre los que destacan: Nueva visión cultural y de gestión, alineación institucional con la gestión estratégica, mejora continua, transparencia y rendición de cuentas, creación de herramientas como mismas PBGC, el Marco Ético del GCR y el  Código de Conducta de los funcionarios de la CGR.

Como elementos claves de éxito para su aplicación en esta institución resalta la voluntad y liderazgo de los distintos jerarcas para implementar esta herramienta, capital humano de experiencia en el ámbito de GC, así como la participación de la UGC en el Consejo Consultivo (instancia integrada por funcionarios de alto nivel de la misma institución, el cual asesorará al Contralor y al Subcontralor). Dentro de los aspectos a mejorar de la implantación del GC en la CGR se encuentra los mecanismos de seguimiento y la actualización de las PBGC de la institución.

Hay que tomar en cuenta que el GC no es una receta que pueda aplicarse para todas las instituciones y en todo contexto. Son más un conjunto de buenas prácticas que dependen de una serie de condiciones propias de cada institución, como la estructura, los objetivos, el tamaño, entre otras. Sin embargo, esas buenas practicas implementadas por una institución pueden conformar un marco de referencia para otras instituciones públicas, con el fin de aportar a la generación de sus propios valores públicos.

Aunque el GC puede coadyuvar a crear valor público con eficiencia y eficacia, también podría plantear desafíos relevantes para las instituciones públicas, como el cambio en la cultura organizacional, requerimientos de conocimiento sobre GC en el sector público, identificación de buenas prácticas apropiadas a la institución, mecanismos de evaluación del GC en el sector público, así como la voluntad política para poder implementarlo.

 

Autores: Humberto Perera Fonseca, Julio Cardoza y Erick Casas.

1 Comentario
  1. Hola Humberto y compañeros. Me gustaría comentar que sin duda fue innovador que la.CGR innovara al emitir su propia política sea Gobierno Corporativo de forma voluntaria y convencida de que ese es el camino, pese a no ser una entidad financiera sujeta al CONASSIF.
    Quizás mi crítica es que dicha politica carece de un mecanismo de evaluación para medir su cumplimiento y efectividad, lo que impide conocer los aspectos o áreas de mejora, mecanismo que debería ser tanto de autoevaluación como se evaluación externa. Me encantaría contactarlos, mi celular en CR es 70161509 y correo jimmy.bolanos@hotmail.com. Un saludo

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