“Invertir en innovación sin estrategia ni plan es tan riesgoso como bajar costes para conseguir ahorros y utilidades”

A tenor de que últimamente se está hablando mucho de innovación, y de que el ámbito de actividades profesionales que desarrollo está centrado en la innovación, publiqué en https://www.linkedin.com/pulse/innovar-es-invertir-en-estrategia-y-responsabilidad-estay-niculcar varias ideas relacionadas con los riesgos de invertir en innovación sin un plan ni una estrategia.

A riesgo de parecer provocador, planteo algunas ideas producto de una observación rigurosa de cómo se llevan adelante proyectos de innovación, donde muchas veces se confunde plan con ímpetu, o trabajo colaborativo con abaratamiento de costes, o simplemente estamos ante proyectos de personas sin experiencia. Esto no algo baladí pues el 2015, 20 años después de enunciarse la teoría de la innovación disruptiva, en un artículo aparecido en la Revista Harvard Business Review, Christensen (uno de quienes planteó en 1995 la teoría de la innovación disruptiva) -junto a dos autores más- declara que temas como la innovación lamentablemente están en «manos de personas que nunca han leído un libro o un artículo serio del tema».

Ideas:
* Innovar es invertir en estrategia y en responsabilidad.
* Llamar innovación a procesos de ingeniería o análisis, ya sea organizacional o estratégico, rompe el protocolo de la ética en la innovación.
* Se confunde ensayo-y-error con aprendizaje reflexivo y responsable.
* Desarrollar una estrategia de negocio con la innovación como su strategic core, depende de que esa estrategia se diseñe, se planifique su desarrollo y evolución, y se construya un habitat innovador o proclive a la innovación.

Más en https://www.linkedin.com/pulse/innovar-es-invertir-en-estrategia-y-responsabilidad-estay-niculcar

5 Comentarios
  1. Muy acertada reflexión @ch_estay.
    Voy un poco más allá, en la misma línea: tengo la percepción de que generalmente, en los casos en los que la innovación se planifica, se suele basar en análisis DAFO en los que las debilidades y fortalezas internas, así como las amenazas y oportunidades externas, se identifican de manera subjetiva a través de un análisis sin fundamento metodológico.
    El tema me interesa especialmente, por lo que durante 2016 (y buena parte de 2015) he estado investigando, describiendo y testando en un estudio de caso una metodología específica adaptada a las particularidades de las organizaciones del sector público que permita analizar el entorno organizativo los facilitadores de la innovación e identificar de forma objetiva las fortalezas y debilidades sobre las que planificar una estrategia de innovación coherente.
    Bienvenida sea la moda por la innovación… pero no permitamos que se pervierta el término, mezclándolo con otros fenómenos (también necesarios en el management público), y que se expanda sin el desarrollo de metodologías apropiadas.
    Un saludo desde Sevilla (Andalucía, España).

  2. Autor

    David,

    El problema de DAFo o los procesos de planificación tradicionales es que … pueden estar obsoletos frente a la forma en que las personas se relacionan con el medio. Antes, no estábamos tan informados, y un DAFO o un análisis de Porter permitía poner el potencial futuro en un marco adecuado de comprensión. Ahora, es necesario técnicas que incluyan que las personas están muy informadas o podemos informarlas. Esto refuerza la idea que decía Drucker, que la estrategia no es misión, visión y etc, todos resultados del análisis estratégico .. tradicional. Ahora es importante definir la estrategia y en el caso del post que escribí es pensar en cosas cómo : «para que innovar», «qué quiero realmente conseguir con involucrar a mi empresa y mis trabajadores en un proceso con porcentaje de incerteza alto¿», et.c

    Estas nuevas metodologías deben primero establecer la estrategia y luego sus componentes estratégicos. La misión y la visión, por ejemplo, no es lo primero, a veces es lo último, luego de hacer ver a los participantes en los procesos los escenarios futuros posibles que pueden concebir y que pueden manejar, lo cual requiere cuantificar esos escenarios o al menos cualificar sus opciones.

    Este es un camino abierto y de hecho, encontrar la estrategia es un proceso innovador. De mi experiencia en el sector público, estos procesos requieren partir con la creación de un pensamiento estratégico en la comunidad de personas que dará forma a la estrategia y la llevará adelante .

    Christian

  3. Estoy de acuerdo en que lo realmente importante para definir la estrategia es aclarar qué resultados se pretenden lograr con la innovación (“para que innovar”, “qué quiero realmente conseguir…», etc). No obstante, una vez aclarados los resultados (objetivos), considero que es necesario aclarar en qué situación nos encontramos para trazar así el camino que de forma más ágil y directa nos pueda llevar a esa meta. Ahí es donde, en mi opinión, es necesario analizar la organización para identificar si disponemos de los facilitadores de la innovación necesarios para poner en marcha las acciones que consideremos idóneas para avanzar hacia los resultados pretendidos.
    El análisis DAFO tradicional no creo que sea un instrumento útil, ya que suele recoger apreciaciones subjetivas. Sin embargo, sigue siendo un instrumento potente si lo apoyamos en un análisis objetivo. En mi investigación, por ejemplo, propongo una metodología basada en un análisis sociométrico (para conocer el comportamiento de las redes sociales que subyacen de la estructura informal de la organización e identificar personas potencialmente intraemprendedoras) y un análisis estadístico descriptivo (para «medir» la presencia de facilitadores de la innovación). A través de esta metodología se logra identificar fortalezas y debilidades, potenciando así al análisis DAFO tradicional.
    Gracias por propiciar este interesante debate.
    Un saludo,

    • Autor

      David,

      Muy interesante el debate que planteas y que bueno que prosiga. Creo que ambos hemos vivido ambos problemas.
      Quizás me salga un poco del post, pero dentro su mismo espíritu … comento algunas ideas sin ánimo de plantear una proceso estratégico de innovación:
      – Hay que aclarar si es necesario y porque innovar, muchas veces no es necesario innovar, sino simplemente «ajustar algunas cosas en procesos desestabilizados».
      – Detectar espacios de transformación y de cambio, posibles, imposibles, negacionistas, rupturistas, etc. , a nivel de personal, equipos y cultura. Aquí técnicas como team coach estratégico son útiles con matices según la madurez organizacional y cultural de cada organización.
      – Al ser un espacio público, este análisis demanda analizar niveles de empoderamiento ciudadano para responder a cualquier innovación, construcción de un espacio de política y regulatorio que reconozca al nuevo ciudadano (no al cuidadano de siempre pero tecnificado), etc.
      – Enseñar nuevas opciones, abrir mentes. Como dices, un DAFO refleja lo que vemos y somos capaces de interpretar. Es una buena herramienta, pero en un espacio cognitivo de pasado. Aquí siempre aplico y sugiero desarrollar técnicas prospectivas cualitativas y cuantitativas ( estadística como dices, construcción de facilitadores, etc.)para crear un lenguaje estratégico de futuro y de innovación. Por ejemplo, el análisis sociométrico que indicas. Simplemente acoto que muchas veces según la innovación, a veces se requieren por ejemplo, ejercicios de innovación jurídica o de política pública, para ver los caminos legales que potencien una innovación.
      – Con este espacio uniforme estratégico de innovación, y considerados los espacios de posibilidades, se pueden pasar a comenzar elementos de oportunidades y amenazas, porque ante innovaciones, las debilidades y fortalezas no sabemos si serán las mismas mañana, o al menos es mejor prever la OA antes de las DF (pero sabiendo que podrán cambiar cosas). Por supuesto, midiendo todo. Muchas veces ocurre que proponemos innovaciones con transformaciones y cambios pero con estructuras y procesos actuales que no se necesitan a futuro o deben quedar en otro espacio del despliegue estratégico. Aquí técnicas de FODA prospectivo son adecuadas.
      – Ya con este relevamiento institucional de la estrategia, podemos pasar al plan, pero aquí hay que levantar prácticas adecuadas, ágiles y de retornos idóneos (acotó esto último pues muchas veces nos ponemos a aplicar prácticas ágiles, pero cuyo retorno es incierto). Técnicas como despliegue en niveles de madurez, selección de buenas prácticas suelen ser adecuadas para construir el programa de despliegue de acciones.

      Te he compartido algunas ideas y por eso las incorporé a mi desgloce de ideas. En realidad la estrategia de innovación implica adecuar pasos y herramientas a cada organización y su cultura. Concuerdo plenamente contigo que muchas veces planificamos estrategias con nuestra mente en el presente, y con objetos que creemos dominar, pero qué ocurre cuando estamos ante escenarios y objetos que aún no han sido definidos y probados? Y sobre herramientas, el FODA, el análisis de 5 fuerzas de Porter. incluso la misma prospección, no prevén que quienes analizan están pensando en lo actual sin querer.

  4. Gracias por las ideas compartidas.
    Seguiré atento a nuevos debates.

    Un saludo desde Sevilla (Andalucía, España),
    David

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