La gestión del cambio en el Sector Público (1 de 3): La gestión de la necesidad del cambio.

Las organizaciones más efectivas son aquellas con una mayor capacidad de cambio para adaptarse a su contexto. De hecho, algunas organizaciones obtienen nuevas capacidades gracias a cambios organizativos que le permiten cambiar su estrategia, y hacer crecer sus competencias.

En el caso de las organizaciones públicas, los cambios organizativos están muy influenciados por la inercia que arrastran en su larga historia institucional, la actitud de los empleados, que detentan un gran poder de resistencia al cambio, y las capacidades organizativas, no adaptadas a la gestión del cambio.

En estos tiempos de cambio en el Sector Público español (y muy especialmente en la AGE), voy a destacar tres aspectos que me parecen especialmente relevantes para la gestión del cambio en una organización pública:

  • La gestión de la necesidad del cambio, y cómo la organización debe mantener su justificación, legitimidad, convencimiento y aceptabilidad.
  • La gestión de la experiencia del cambio, y cómo la organización debe aceptar su historia, apoyar la transición, manejar sentimientos y generar percepciones.
  • La gestión del proceso de cambio, y cómo la organización debe seguir una secuencia, cambiar comportamientos y dotarse de recursos de gestión.

En esta primera parte del post, me centraré en el primer aspecto:

 

La gestión de la necesidad del cambio

La necesidad del cambio, como el propósito último que se persigue obtener tras su implantación, debe ser gestionada de modo que, no sólo al inicio del cambio, sino a lo largo de todo el periodo de cambio, se mantenga su justificación, su legitimidad, el convencimiento en su validez, y su aceptabilidad por la institución.

 

Justificar la necesidad

Las organizaciones públicas carecen de cuenta de resultados. Su rendimiento no se puede convertir en una cuenta de pérdidas y ganancias. Además, no se rigen por las reglas del mercado, por lo que la mayor o menor satisfacción de sus clientes no se ve reflejada en un aumento o disminución de la demanda. Al contrario, en la mayoría de los casos, las actividades públicas son deficitarias en términos financieros (en caso contrario, existiría iniciativa privada), y la demanda de servicios viene influida por aspectos externos a la organización (como la situación social o la legislación vigente).

En estas condiciones, en las organizaciones públicas resulta complicado plantear de modo objetivo la necesidad del cambio, de modo similar a como lo hacen las organizaciones con ánimo de lucro. Esta complejidad hace que los argumentos para el cambio puedan resultar interpretables, difícilmente justificables, y poco convincentes.

Sin embargo, las organizaciones públicas pueden usar otros métodos para objetivar la necesidad de cambio, incluyendo:

  • Índices comparables con otras organizaciones y rankings internacionales, como por ejemplo el índice PISA de la OCDE sobre el rendimiento escolar.
  • Referencias externas de buenas prácticas y experiencias exitosas de cambio, que se pueden adoptar y adaptar, en una dinámica de imitación-innovación.
  • Constatación de frecuentes quejas o importantes fallos de servicio, como por ejemplo los retrasos en el pago de prestaciones.
  • Puesta en evidencia de los costes de no realizar el cambio, como por ejemplo realizando estimaciones de potenciales ahorros derivados del cambio.
  • Búsqueda y difusión de evidencias de los resultados obtenidos por el cambio frente a la situación original, como por ejemplo en implantaciones piloto.

Estos métodos deben contemplarse en la elaboración de estudios y diagnósticos que justifiquen la necesidad del cambio de modo objetivo, con suficiente soporte analítico para plantear argumentos convincentes y motivadores. Los análisis estratégicos, como el PESTL, el análisis de cadena de valor, o el análisis DAFO, pueden ser de gran utilidad.

 

Legitimar la necesidad

Los cambios estratégicos en una organización pública deben ser necesariamente legítimos frente sus principales grupos de interés, entre los que se encuentran sus responsables políticos, sus clientes, sus empleados, y la ciudadanía en general.

El contexto de las organizaciones públicas es, por definición, fundamentalmente político, por lo que la necesidad de cambio estará sujeta a opinión, debate, y legítima demanda de opinión, participación y escrutinio. El éxito en este entorno dependerá en gran medida de la percepción de los principales grupos de interés frente a la necesidad de cambio planteada.

Así, las organizaciones públicas deben dotar de suficiente legitimidad a sus necesidades de cambio, tanto para la puesta en marcha como para la sostenibilidad del proceso del cambio. Para ello, las organizaciones pueden recurrir a tácticas como:

  • Conseguir el apoyo político y social, ganándose a la opinión pública frente a posibles intereses individuales o de colectivos concretos.
  • Liderar la batalla de las ideas, justificando la necesidad de cambio en principios de servicio público, equidad, justicia, y otros valores socialmente reconocidos.
  • Alinear la necesidad de cambio con iniciativas políticas de ámbito superior, incluyendo la adhesión a lemas políticos e institicionales que puedan atraer apoyos externos.
  • Utilizar a líderes sin autoridad que, desde un punto de vista neutral y con un alto conocimiento en la materia o el sector, planteen la necesidad del cambio.
  • Combinar la participación de consultores expertos, que provean de solvencia técnica, y empleados de la organización, que provean de una visión realista.

Estas tácticas deben ser combinadas en una sistemática de gestión del entorno político y de gestión de las redes relevantes para el cambio, en la que el directivo público debe ejercitar sus habilidades de análisis de situación, influencia, relaciones interpersonales, y de comunicación, para la obtención de apoyos en el entorno autorizante, y la creación de alianzas internas y externas.

 

Convencer de la necesidad

Las operaciones diarias en las organizaciones públicas son muy exigentes. La demanda de servicios supera de manera sistemática las capacidades disponibles. Los problemas escalan rápidamente al entorno político y a los medios de comunicación. Las presiones electoralistas, ideológicas, partidistas o incluso clientelistas, no siempre son evitables.

Todo eso hace que con frecuencia los integrantes de una organización tiendan a primar la inmediatez de la táctica, y la seguridad de lo conocido, frente al largo plazo e incertidumbre de los cambios.

Aun disponiendo de motivos objetivos y legítimos para emprender un cambio, las organizaciones públicas mantienen por tanto una inercia difícil de vencer, y deben hacer un gran esfuerzo para convencerse de la necesidad del cambio. Para ello, las organizaciones pueden recurrir a prácticas como:

  • Combinar la presión externa, como por ejemplo la implantación de una nueva normativa, con coaliciones internas de apoyo a la necesidad de cambio.
  • Infundir un propósito claro, que baje a la realidad, y que movilice al cambio, articulado en objetivos relevantes, alcanzables, mensurables y con un horizonte temporal determinado. 
  • Desarrollar una visión y un relato atractivo, que motive, guíe y dé seguridad a los implicados en el proceso de cambio, y actúe como “mantra” del cambio.
  • Plantear el  cambio desde el punto de vista de las necesidades de los destinatarios, usuarios o ciudadanos, utilizando casos concretos y victorias tempranas.
  • Involucrar en el diagnóstico a los potenciales afectados por el cambio, de modo que les inspire confianza, sentido de propiedad, y compromiso en su ejecución.
  • Gestionar la atención del mandatario político en asuntos clave, y usar su autoridad formal, dentro de las limitaciones de imparcialidad y distancia requeridas.

La capacidad de liderazgo de los responsables de la organización será de vital importancia para el éxito de estas prácticas, y conseguir la motivación hacia el cambio. Estos líderes deberán ser capaces de elaborar y transmitir una visión inspiradora, cuidar las relaciones interpersonales, y vivir esa visión con el ejemplo continuo.

 

Institucionalizar la necesidad

Las organizaciones públicas son, ante todo, instituciones. Aportan valor público proporcionando productos y servicios útiles para sus usuarios, pero también creando, manteniendo y mejorando las instituciones públicas, positivamente valoradas por los ciudadanos que las costean a través de sus impuestos.

La institucionalidad y la cultura de la organización tienen un gran peso en la consideración de la necesidad del cambio. De hecho, con frecuencia las leyes, reglamentos y procedimientos de gestión protegen a las organizaciones públicas frente a riesgos externos e internos, incluyendo, por supuesto, los riesgos asociados a cualquier tipo de cambio.

La necesidad de cambio que se plantee una organización pública debe, por tanto, ser compatible con la institucionalidad y la cultura de ésta última. En caso contrario, el cambio será considerado como un cuerpo extraño en un organismo, y consecuentemente rechazado y expulsado. Para garantizar esta compatibilidad, las organizaciones deben vigilar aspectos como:

  • La capacidad organizativa para adaptarse al cambio, considerando su marco institucional, y sus capacidades operativas, gerenciales, y de transformación.
  • La compatibilidad del cambio con la estrategia de la organización, dentro de la característica ambigüedad y baja conflictividad de este tipo de estrategias.
  • La coherencia del cambio con los procesos de la organización que marcan las prioridades “reales”, como la gestión presupuestaria o de recursos humanos.
  • La integración del cambio, en la medida de lo posible, en actuaciones ya en marcha por parte de la organización, y que no supongan grandes rupturas.
  • El grado de explicitación y formalización del mandato recibido para el cambio, y el uso de los cauces naturales de toma de decisiones para su aprobación.

Los sistemas organizativos y de gestión de la organización deben ser el marco en el que se plantee la necesidad de cambio, evitando la excepcionalidad y procurando no entrar en conflicto con la realidad institucional, operativa y gerencial de la organización.

 

En el próximo post…La gestión de la experiencia del cambio

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