La gestión del cambio en el Sector Público (3 de 3): La gestión del proceso de cambio.

La gestión del proceso de cambio

El cambio en las organizaciones sucede como un proceso, que debe ser correctamente gestionado para que no pierda su orientación, mantenga un avance y rendimiento adecuados, y disponga de los recursos necesarios. Para ello, las organizaciones deben concentrarse en marcar la secuencia del cambio, cambiar los comportamientos que harán que el cambio produzca los resultados esperados, y dotarse de recursos y sistemas especializados en la gestión del cambio.

 

Marcar la secuencia

El cambio en las organizaciones no sólo supone una adaptación a su contexto, que suele ser la fuente de los principales motivos del cambio (como trasformaciones políticas, económicas, sociales o tecnológicas), ni un mero cambio en sus artefactos como solución a sus problemas (como estructuras, estrategias, sistemas o personas). Supone, también, una secuencia de acontecimientos a la que se ve sujeta la organización, sus empleados, y sus grupos de interés, y que tiene que ver con cómo se produce el cambio.

La gestión de esta secuencia de acontecimientos es fundamental para mantener el avance del cambio, adecuar los tiempos a las oportunidades, y guiar el proceso hacia los objetivos marcados, o su mejor alternativa viable. Para ello, la organización debe marcar una secuencia del tipo:

  • “Descongelar”, desarrollando la necesidad del cambio, haciendo perder fuerza a las lógicas de trabajo a extinguir, y ofreciendo una visión alternativa.
  • “Cambiar”, implantando nuevos instrumentos, desarrollando nuevos comportamientos y gestionando la experiencia de los afectados.
  • “Recongelar”, estabilizando las nuevas lógicas de trabajo, ayudando a interiorizar los cambios, y evidenciando los resultados obtenidos tras el cambio.

Es conveniente aplicar esta secuencia inicialmente en algunos ámbitos de la organización que sean más favorables al cambio, como por ejemplo en algunas funciones, departamentos o delegaciones territoriales, que sirvan como pilotos. Estos pilotos permitirán mostrar resultados tempranos que generen confianza, enviar señales de la realidad del cambio, obtener aprendizajes para la mejora, y consolidar capacidades para poder ir acometiendo esta misma secuencia en el resto de ámbitos de la organización. El hecho de no someter a esta secuencia a toda la organización al mismo tiempo permite además crear espacios de estabilidad en algunas de sus partes, y mantener así un número limitado de frentes en la gestión de posibles conflictos.

 

Cambiar comportamientos

Con frecuencia, la gestión del proceso de cambio se concentra en los artefactos organizativos que éste conlleva, como los cambios en la estructura organizativa, las personas, la estrategia, o los métodos y tecnologías de trabajo. Se emplea una gran cantidad de energía en la implantación de estos nuevos artefactos, olvidando que el propósito final del cambio es conseguir mejores resultados para la organización, y que estos artefactos no garantizan por sí solos la consecución de esos resultados.

La dinámica causa-efecto entre los nuevos artefactos y los mejores resultados pasa por la modificación de comportamientos por parte de los destinatarios de estos nuevos artefactos, que deben explotarlos en su día a día para la consecución de resultados. La implantación del cambio en las organizaciones supone así una reacción a su inercia propia de comportamientos, que puede ser especialmente difícil en organizaciones públicas con una fuerte identidad y una larga historia institucional. 

El cambio en la inercia de comportamientos en las organizaciones debe ser impulsado de modo constante, con el apoyo de agentes, instrumentos y artefactos, movilizando a todos los actores del cambio hacia los objetivos marcados, con frecuencia en direcciones diferentes a las que venían actuando tradicionalmente. Para ello, la organización puede emplear medios como:

  • La coacción, las órdenes o las instrucciones precisas, muy útiles para eliminar ciertos comportamientos, siempre respaldadas con el suficiente apoyo social.
  • La persuasión, explicando con antelación y atrayendo hacia la visión del cambio, muy útil para ganar apoyos y mitigar resistencias.
  • La negociación, buscando posiciones de ganancias conjuntas o planteando compensaciones, siempre dentro de los recursos realmente disponibles.
  • La identificación, o apelación a la ética de comportamiento de determinados colectivos o a su ideología, muy útil en situaciones de emergencia.
  • El fomento de la participación, como proceso de trabajo que ayuda a la persuasión y a la negociación, y que además lo enriquece en su diversidad.
  • El ejemplo mostrado en nuevos comportamientos por parte de todos los líderes de la organización, desde el máximo responsable a los mandos intermedios.
  • La influencia de líderes sin autoridad, como pueden ser personas generalmente reconocidas por su conocimiento o antigüedad en la organización.
  • El crecimiento del valor autorizante del mandato recibido, con la debida dosificación del poder del mandatario para su concreción e impulso.
  • La combinación de instrumentos de poder “duro” (órdenes, sanciones, procedimientos), con los de poder “blando” (conversaciones, discursos, gestos).
  • El uso de agentes del cambio para la concienciación, la creación y especificación de la visión, y la implantación e institucionalización de los cambios.

El cambio de comportamientos en una organización conlleva un trabajo fundamentalmente relacional por parte de los agentes del cambio hacia sus superiores, sus pares y colegas, y sus subordinados. Su éxito se evidencia cuando los nuevos comportamientos son asumidos como habituales, y la experiencia del cambio ha sido positiva para la mayoría de los afectados.

 

Organizarse para el cambio

La gestión del proceso de cambio requiere de una organización dedicada a ello: recursos, estructuras y sistemas de trabajo temporales y adicionales, que se ponen en marcha con el fin de llevar a cabo el cambio, y que con frecuencia anticipan las nuevas estructuras y reparto de funciones en la organización. Esto conlleva una carga adicional y sensible de trabajo en la organización, que hay que gestionar debidamente.

Cada organización debe decidir cómo va a acometer la gestión de su proceso de cambio, de acuerdo a sus objetivos, sus capacidades, y su cultura. En general, las organizaciones recurren a técnicas de gestión como:

  • La creación de órganos ad-hoc, como oficinas de gestión del cambio, o la asunción de esa nueva función por algún departamento.
  • La situación de esa función en estructuras cercanas al máximo responsable de la organización, o con acceso directo a él, para ganar poder e influencia.
  • La capacitación de recursos propios, como consultores internos, combinada con el apoyo de consultores técnicos externos.
  • La combinación y adaptación de modelos de gestión (participativos, basados en expertos, en línea, en paralelo, etc), de acuerdo a las circunstancias.
  • Los comités interdepartamentales, como foros de discusión, negociación y legitimación de las decisiones tomadas, apoyados por una secretaría dedicada.
  • La adopción de disciplinas y métodos de gestión que permitan concretar tareas y resultados, tratando el cambio como un conjunto de proyectos.
  • La creación de equipos de proyecto, con roles especializados y términos de referencia explícitos y claros, con alcance y objetivos de su mandato.

La gestión del proceso de cambio debe permanecer bajo el control de la organización, y no debe entregarse a consultores externos, que sí son útiles para resolver problemas técnicos, pero carecen de la legitimidad necesaria.

Esta gestión debe dejar cierta latitud en la gestión a los responsables de los proyectos, puesto que su ejecución constituye un proceso de diseño continuo más detallado, y centrarse en la obtención y transferencia de productos terminados, así como en la evaluación de resultados, la corrección mediante ajustes, la explicación de errores, y la derivación de aprendizajes.

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