Los desafíos de una nueva gestión en la Administración Publica Argentina (Segunda Parte)

En esta segunda parte, desarrollo cuatro conceptos que sirven de guía para identificar y superar distintos desafíos dentro de los organismos públicos. Estos conceptos son, el contexto, dado que resulta importante comprender en que tipo de ámbitos los directivos y colaboradores públicos se encuentran sumergidos para desatollar sus actividades.

Posteriormente describo, algunos de los muchos desafíos genéricos, a los que nos debemos enfrentar aquellos que queremos promover una cultura colaborativa en las administraciones públicas, para que estas den soporte al modelo de gobierno abierto. En tercer lugar, describo los desafíos que los directivos públicos deben superar, dejando entrever cuales son algunas competencias clave que deben poseer. Por último, describo cuatro competencias genéricas pero básicas que debe poseer todo profesional del siglo XXI.

El contexto de los organismos públicos

Está muy de moda cuando se habla de contextos organizacionales hacer referencia a la complejidad, pero pocos explican por qué existe esta complejidad. De forma sencilla una red o un sistema complejo es básicamente un conjunto de muchos elementos que se encuentran fuertemente interconectados y que interactuan entre sí. Estos sistemas complejos provocan factores emergentes, el ejemplo más típico es un termitero, una estructura de al rededor de seis metros de altura fabricada por la interacción de muchas termitas que poseen escasos milímetros de tamaño. Estos factores emergentes son poco predecibles por ser alineales, estar fuera de escala, y no respetar los modelos estadísticos tradicionales, de hecho los sistemas complejos se modelan con otro tipo de herramientas matemáticas y responden a otro tipo de leyes, llamadas “Leyes de potencia”.

La complejidad aparece en muchos lados, de hecho está omnipresente en la naturaleza, y los contextos organizacionales no son la excepción. La moda de referirse a la complejidad se completa con otros tres conceptos que son la ambigüedad, la incertidumbre y la volatilidad, hablar de contextos citando a estos cuatro conceptos es hablar de contextos VUCA (las siglas de cada palabra en ingles). De alguna manera estos tres últimos conceptos están relacionados con la complejidad, la buena noticia es que cada concepto tiene su contraparte “compensatoria” que representa una acción para evitar que la complejidad, la volatilidad, la incertidumbre y la ambigüedad compliquen nuestra existencia.

Lo interesante es que no hace falta ser obstinados o fundamentalistas de nuestras ideas para hacer frente a los contextos VUCA, Edward De Bono muestra una salida interesante, el autor dice algo así como que no podemos predecir el futuro con exactitud, así que en vez de esforzarnos en tener razón a toda costa respecto de lo que pueda pasar en un futuro difícilmente predecible, es mejor ser flexibles y estar preparados para enfrentar diversos futuros posibles.

 

Los desafíos de los organismos públicos

Los fenómenos emergentes, muchas veces considerados erróneamente fenómenos indeseados, surgen a través de la interacción de muchos elementos fuertemente interconectados que interactuan unos con otros. En nuestro caso esos elementos son los colaboradores públicos, y los fenómenos emergentes, no necesariamente son negativos. Estos fenómenos pueden venir representados por la forma en la que surgen y se definen los proyectos, por ejemplo de innovación tecnológica. Típicamente, estos (y otros proyectos de otra índole) eran definidos, elaborados e implementados en un esquema de arriba hacia abajo, actualmente en muchos casos el sentido cambió y estos proyectos se implementan formalizando fenómenos que emergen de abajo hacia arriba.

En este sentido, de abajo hacia arriba, es como deberían crearse los nuevos organismos, o redefinirse la misión de los organismos existentes. La administración pública, así como la iglesia y las universidades son organismos con varios anos de existencia, esto hace que muchas de las concepciones y visiones con la que se sostienen se cristalizaron a lo largo de esos años y que esto les dificulta adaptarse a los contextos actuales antes referidos, los cuales demandan otro tipo de concepciones y visiones, lo que hace que su misión deba cambiar.

Retomando el tema de los proyectos, en particular creo que el desafío mas importante justamente se encuentra en poder hacer que la interacción entre los empleados públicos genere resultados, implementados a través de proyectos, que representen mejoras para el nivel de vida de los ciudadanos. En general esto ocurre cuando los servicios públicos son integrales, accesibles, se encuentran comunicados de una manera efectiva (en un lenguaje sencillo, es decir no en el lenguaje jurídico de la administración publica). Para que esto ocurra, debe existir la interoperabilidad organizacional, concepto que refiere a poder alinear los procesos de uno o más organismos (o áreas dentro de un organismo) para poder cumplir con distintos objetivos en común.

Para que esto suceda además de coordinar equipos de trabajo multidisciplinarios, definir objetivos unificados, comunicar y socializar experiencias exitosas para dar confianza y experiencias fallidas para concretar el aprendizaje organizacional, la información dentro de la organización debe fluir libremente. El concepto de modelo de gobierno abierto no se puede implementar con una administración pública cerrada, la interoperabilidad organizacional permite la colaboración, la fluidez de la información y la apertura de las administraciones públicas lo que a su vez permite la apertura del gobierno.

Ed Catmull, director de Pixar, habla sobre dos principios, que para mi, deben ser rectores en cualquier organización que se precie de responder a las demandas del siglo XXI, estos son:

Cualquier persona de la organización puede contarle (y escuchar) una idea de cualquier otra persona perteneciente a dicha organización, sin importar el rango jerárquico o función que cumpla.

Al menos en el campo de las ideas, las barreras jerárquicas no deberían impedir el libre flujo de las mismas por toda la organización.

 

Los desafíos de los directivos

Promover como valor la colaboración. Existen distintas formas de hacer esto, una de las más comunes es generar (o identificar y socializar) comunidades de práctica dentro de la organización. Pero debemos recordar que para que “algo” suceda, toda la organización empezando por sus máximas autoridades tienen que ver ese “algo” como un valor y actuar en consecuencia para que no quede en una cuestión meramente declarativa. De otra manera no se genera la confianza necesaria para que el resto de la organización entienda y adopte ese “algo”, en este caso la colaboración, como valor.

Promover el trabajo en equipo. Para la colaboración es necesario el trabajo en equipo, y para comprender la complejidad de lo contextos este equipo debe ser heterogéneo, multidisciplinario, comprender que lo que se discuten son las ideas y no las personas. Trabajar con distintas técnicas de pensamiento creativo y resolución creativa de problemas dentro de los equipos es un factor clave para encontrar las mejores alternativas de respuesta, para la mejora continua, y para las innovaciones frugales y disruptivas.

Gestión del talento. Resulta imposible coordinar acciones de trabajo en equipo sin estar alerta de las competencias del capital humano con el que se trabaja. Entonces, los directivos deben estar atentos para identificarlas y coordinarlas de modo tal de optimizar su fuerza de trabajo. Los directivos deben aceptar que no tienen mejores competencias que sus colaboradores sino que son distintas, deben permitirse y aceptar que ignoran los conocimientos de sus subordinados, y eso esta bien, al igual que sus subordinados no deben exigirles competencias técnicas especificas, sino que estas deben ser generales, transversales, y estar orientadas justamente a hacer que “el todo” sea mejor que la suma de sus partes.

Priorizar la empatía a la ideología. La colaboración y el trabajo en equipo resultan prácticas que demandan empatía, es decir, tener la capacidad de ponerse en el lugar del otro para desde ahí tener una mirada flexible y poder construir ideas superadoras en conjunto, tomando como base ideas que en apariencia pueden ser dicotómicas o excluyentes. Las ideologías pueden ser tomadas como lineas de referencia, y siempre deben ser cuestionadas, en lugar de ser tomadas como referencias axiomáticas rígidas que impongan modelos reduccionistas e inflexibles de la realidad, que como vimos resulta compleja.

Aceptar los contextos VUCA. Como antes mencionamos la variabilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad de los contextos actuales, demanda que los directivos deban poseer tolerancia a la ambigüedad, a la incertidumbre y al fracaso, tomando a este último como una oportunidad de aprendizaje y no como un error meritorio de una sanción. Como vimos la rigidez organizacional no contribuye a tomar mejores decisiones ni a desenvolvernos agilmente en este tipo de contextos. En estos casos mejor que dar ordenes para que sean ejecutadas, conviene darle un sentido a nuestras acciones y a la de nuestros colaboradores, ejercer y desarrollar la capacidad de ser flexibles sin resignar objetivos, y aprender rápidamente de nuestros fracasos.

Honestidad, transparencia, y ética profesional. Especialmente estos son los valores con los que se pueden superar todos los desafíos antes planteados, y al hablar por si mismos, no necesitan mayor descripción.

 

Las competencias a desarrollar en los directivos

Existen un conjunto de competencias, que de forma indirecta de alguna manera han sido mencionadas cuando nos referíamos a los desafíos que deben superar los directivos pertenecientes a los organismos públicos del siglo XXI. Pero ahora me voy a detener en tres competencias que entiendo son genéricas, básicas y transversales a cualquier profesional del este siglo.

Pensamiento crítico. Los directivos deben generar espacios de reflexión propia y en sus equipos, promover miradas distintas, búsquedas de alternativas. También deben manejar y utilizar la pregunta como herramienta principal para la exploración de situaciones problemáticas, la provocación de ideas nuevas, la validación de información, la verificación de supuestos, y otras similares.

Pensamiento creativo. Pocas veces los profesionales se detienen a cuestionar su propia persepción, y la de sus colaboradores. Exigir pensamiento y comportamientos lógicos sin cuestionar los esquemas habituales de pensamiento con el fin de facilitar la redefinición de problemas, no genera nuevas soluciones. Los directivos deben promover soluciones nuevas o diferentes que además resulten valiosas. La resolución creativa de problemas es una competencia clave para enfrentar las neceisdades reales de los ciudadanos en contextos reales.

Comunicación efectiva. Siempre es necesario comunicar, por lo que los directivos deben hacer hincapié, tanto en ellos como en sus colaboradores, para generar y promover respectivamente efectividad de la comunicación tanto escrita como oral, lo cual significa un gran desafío en el caso culturas adversas a la difusión de información o que trabajan bajo el valor del secretismo.

Elaboración de soluciones integrales. Los directivos deben guiar y promover una visión integral para proponer soluciones que sean innovadoras, es decir, que no se sujeten simplemente a resolver un problema técnico, sino que por el contrario, busquen satisfacer una o varias necesidades de los ciudadanos, ya sea directa o indirectamente. Cada colaborador que forma un equipo de trabajo deberá utilizar los distintos conocimientos teóricos y prácticos adquiridos a lo largo de su experiencia profesional de manera tal de aplicarlos para la resolución de necesidades concretas y reales de los ciudadanos. Esto último les permitirá brindar soluciones prácticas, que resulten técnicamente factibles, económicamente viables y socialmente sustentables.

Esto no se logra de un día para el otro, se debe tener una visión integral del perfil profesional que se quiere formar para el caso de los directivos públicos y diseñar instrumentos de capacitación para el desarrollo profesional y el aprendizaje organizacional.

Quiero finalmente destacar este último punto, en mi experiencia como formador de competencias dentro de organismos públicos, no solamente se deben diseñar y llevar a cabo capacitaciones, bajo un modelo “escolar” es decir en aulas fuera del contexto organizacional, sino que también deben diseñarse actividades de aprendizaje organizacional, es decir, capacitaciones “in situ” o “in company” como suele llamarse en el sector privado, para desarrollar competencias en los equipos de trabajo. Este descubrimiento lo llevé a cabo este año en dos experiencias de aprendizaje organizacional en los organismos con equipos de trabajo que tuvieron excelentes resultados. En este año también pude verificar gracias a la socialización de una investigación que se encuentra realizando Ernesto Gore (un referente académico en temas de aprendizaje organizacional) que estas prácticas de formación se encuentran avaladas académicamente.

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