Reflexiones sobre el Sistema de Ordenación de RH del Ajuntament de Barcelona, un proyecto de reforma en la Administración local

Tras comentar con algunas personas la reforma que pusimos en marcha hace cuatro años de las herramientas de gestión de recursos humanos del Ayuntamiento de Barcelona, ??he decidido compartir algunas reflexiones en torno a este aniversario en el convencimiento de que puede ser interesante rememorar las claves de esta reforma, ahora que la distancia permite hacer una valoración del trabajo realizado.

Para empezar, quiero recordar algunas cuestiones que considero objetivas e indiscutibles:

  1. Era voluntad expresa de los responsables de la gestión del Ayuntamiento de Barcelona y de la representación sindical municipal renovar las herramientas de gestión de recursos humanos (el catálogo de puestos de trabajo) que databan de finales de los años 80, y así quedó recogido en los diferentes acuerdos de condiciones y convenios colectivos firmados durante los años 90 y 2000.
  2. El catálogo de puestos de trabajo vigente antes del Sistema de Ordenación Municipal (SOM) no recogía los aspectos mínimos indispensables para hacer una gestión transparente y eficiente de los recursos humanos, tanto desde el punto de vista de la gestión como desde el punto de vista jurídico y formal. Pruebas evidentes de esta afirmación son, por ejemplo, que ningún puesto de trabajo tenía definida su misión, ni las funciones, ni la forma de provisión; o que había casos imposibles, como cuando un mismo lugar podía ser ocupado indistintamente por personas del subgrupos A1, A2 o C1, o la desconexión con el resto de sistemas de gestión de personas: formación, promoción o provisión por ejemplo.
  3. La denominación y descripción de los puestos de trabajo en muchos de los casos no guardaba coherencia con ningún tipo de sistema de clasificación y ordenación. Así, por poner un ejemplo, un puesto de trabajo que afectaba a un porcentaje de personas significativo era el lugar denominado «22X a definir», que no explica nada y pone en evidencia las carencias.
  4. El catálogo anterior sólo servía para asignar retribuciones complementarias a las personas que desarrollaban unas funciones (no formalizadas ni recogidas en ninguna parte) en un ámbito organizativo dado.

Creo, honestamente, que estas cuestiones nadie puede discutirlas, son objetivas y seguramente compartidas por buena parte de las personas de la organización municipal. Fue ante estas carencias que tanto el Ayuntamiento como los propios sindicatos intentaron más de una vez acordar un nuevo catálogo sin tener éxito.

¿Que aportó el SOM?

Pondré de relieve tres aportaciones: racionalización, calidad técnica y visión sistémica:

1. La racionalización del sistema de ordenación de los puestos de trabajo:

  • Fusionando los lugares que se consideraban redundantes y prácticamente idénticos.
  • Ordenándolos por funciones, con criterios de responsabilidad, dificultad técnica y especialización.
  • Ordenándolos por familias profesionales, para facilitar y dar visibilidad a los itinerarios vinculados a cada ámbito profesional.
  • Ordenándolos por formas de empleo, identificando los lugares que pueden ser ocupados por personal funcionario, laboral, eventual o directivo.
  • Identificando, para cada puesto de trabajo, las categorías profesionales para ordenar el acceso.
  • Simplificando, de acuerdo con la normativa legal, la estructura retributiva, dotándola de coherencia desde el punto de vista de la equidad interna: coherencia entre responsabilidad, dificultad técnica y retribución.
  • Clarificando los sistemas de provisión, es decir, identificando de forma clara los puestos a proveer mediante los sistemas de concurso o de libre designación.

2. La incorporación de aspectos técnicos cualitativos diseñados para hacer una gestión eficiente, predictiva, integral y transparente de los recursos humanos:

  • Cada puesto de trabajo dispone de unas funciones específicas que son coherentes entre sí y guardan relación con la del resto de puestos de trabajo, mediante un sistema global recogido en un diccionario de funciones que establece cuáles son los criterios para determinar las funciones de cada lugar (tipología y descripción). Estas funciones fueron trabajadas en grupos de trabajo en el que participaron profesionales del Ayuntamiento.
  • Cada puesto de trabajo tiene asignadas unas competencias que permiten identificar cuáles son las aptitudes, actitudes y comportamientos esperables para cada puesto de trabajo. Estas competencias forman parte de un sistema que está recogido en un diccionario de competencias que fue elaborado también con la participación de profesionales del Ayuntamiento.

3. La vinculación del catálogo con el resto de sistemas de gestión de recursos humanos, construyendo de esta forma un modelo de gestión de personas sistémico y coherente:

  • El SOM aporta coherencia e información esencial para el sistema de gestión de la formación. Las personas pueden encontrar identificada la formación concreta para el puesto de trabajo que ocupan, entre la que pueden, después de un proceso de reflexión (autoevaluación) de puntos fuertes y mejorables de su trabajo, elegir y diseñar así el itinerario formativo a seguir durante el año o periodo siguiente.
  • El SOM también está pensado para facilitar la evaluación del desempeño, especialmente de las funciones y competencias definidas para cada puesto de trabajo. Este sistema permitió poner en marcha a nivel experimental la evaluación del trabajo de las personas que se incorporaban de nuevo al Ayuntamiento como interinos.
  • Es también, junto con las funciones atribuidas a cada órgano, la base del sistema de provisión. Las pruebas de los procesos selectivos se hacen a partir de las funciones y competencias de los puestos de trabajo y de las específicas que se recogen en los organigramas municipales.
  • Como clave de cierre del sistema se reformó la Carta Municipal incorporando definitivamente la figura del directivo público profesional, definiendo su perfil funcional y competencial a partir de parámetros de competencia profesional y confianza directiva.

Pero, ¿qué significó todo este trabajo?

No es difícil imaginar que la renovación de las reglas del juego de la gestión de personas de una organización compleja como es el Ayuntamiento de Barcelona no es una tarea sencilla. Se tardó dos años en elaborar la propuesta base que afectaba a más de 10.000 personas. En los trabajos participaron más de 500 profesionales municipales, tanto personal técnico, administrativo y de jefatura, como personal especialista en gestión de recursos humanos del conjunto de la organización municipal. Y en la fase de implantación, que duró aproximadamente 1 año, se realizaron más de 300 reuniones para explicar a toda la plantilla el contenido general del proyecto, los cambios que significaban y cómo les afectaban de forma específica a cada persona. La gestión del cambio fue uno de los factores básicos de éxito del proyecto junto a la consistencia técnica.

En paralelo, se hizo el trabajo de negociación del nuevo catálogo con los representantes sindicales. Más allá de las legítimas discrepancias, algunas resueltas y otras no, ya sea en el momento de la aprobación inicial o bien en las modificaciones posteriores que se hicieron, creo, honestamente, que la percepción sindical hacia el nuevo sistema es que mejoró la situación preexistente.

No hay que olvidar que el SOM quería ser un punto de partida para afrontar los retos de recursos humanos en un entorno público como el Ayuntamiento de Barcelona. Sabíamos que no era perfecto, que era mejorable, que necesitaba un recorrido para irse perfeccionando, y que debería irse adaptando a las necesidades que exige para cada momento la ciudadanía de Barcelona.

Quiero agradecer a todas las personas que colaboraron en el proyecto, que como ya he dicho fueron más de 500, y especialmente a los equipos de recursos humanos que hicieron suyo el proyecto, lo debatieron intensamente y se implicaron desde el comienzo en su elaboración, explicación e implantación.

Quiero reconocer también la valentía de los responsables políticos y directivos, a los alcaldes Hereu, primero y Trias, después, y la alcaldesa Colau, actualmente. Comprendieron la necesidad, la lideraron y defendieron, a pesar de ser una materia poco agradecida y que a menudo da más dolores de cabeza que buenos réditos.

Por último, quiero reconocer el buen trabajo realizado por los representantes sindicales (a menudo no comprendida), con quien pudimos firmar acuerdos de condiciones y convenios colectivos que permitieron que las personas que trabajan en el Ayuntamiento pudieran transitar durante los momentos más difíciles de la crisis con acuerdos que mitigaron los efectos más duros del periodo, apostando más por la concertación que por la confrontación, y mejorando, siempre que fue posible, esta propuesta de reforma que ahora hará cuatro años.

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